【第一个学员提问】

【背景】

目前厂区推行新的管理模式，在这种模式下，生产助理、现场班长、老员工流失率较大。      针对这些情况，从人力资源角度出发，目前公司基层管理人力出现断层。表现为:

1、一线生产人员无法快速有效的补充

2、基层管理没有可培养的人才梯队（目前班长离职，现场没有人员可以选用）；考虑新招可培养的大学生/本科生作为新一代的班长、助理来培养，因为需要在现场磨练1-2年才能培养起来，而且还需要倒班；然后现在应届大专生很难在现场沉淀2年，导致招聘像碰运气）

4、外包人员：外包人员入场，部门还未能转变思想，觉得只能从事辅助，生产性的不能做，导致外包没有起到真正的作用，毕竟辅助岗位有限。

5、现场一线人员整体知识水平比较低，很难从中选拔基层的管理人员

【问题】

公司新管理模式，造成基层管理人员断层，如何从人力资源角度改善?

【回答】

首先，变革的原因是什么？提升生产效率。

其次，变革给员工的影响是什么？变革动了所有人的奶酪，就是没动老板的奶酪。变革后班长的责任提升了，压力变大了，报酬没有变化。

第三，责权利对等原则。应该给班长提升收入。生产类企业和互联网企业不一样，生产企业不是文化驱动型公司，更适合泰勒式管理。当然也需要归属感。周围企业，应该有工资更高的企业，所以员工会流失。

第四，抓住核心岗位。HR做让人才盘点，确定核心岗位中的核心人才；由老板出面单独和核心人才去沟通，讲清楚变革的原因，变革后带来哪些好处，未来前景，具体政策，稳住人才。

第五，培养关键岗位人才。在培养期间，责权利对等原则下，可以给津贴，调动员工的积极性。

最后，生产人员，如果自己可以控制质量，可以向美团骑手的激励模式学习，采取驱动式薪酬体系，让员工和员工自己博弈，形成具有狼性的这种激励体系。

【第二个学员提问】

【背景】

我们是做外贸跨境电商的亚马逊精品的（LED照明行业）2017年左右开始做的，到现在也有一段时间了，做的最好的时候就在去年，我们去年24人，亚马逊精品销售5人，业绩完成了1.5亿。原计划今年增加至50人，业绩3个亿，后因为上周公司在亚马逊平台的两个大账号被亚马逊关了，品牌下的产品也无法销售。库存积压近千万元，账上的钱目前仅够公司三个月的工资，老板得知这个情况调整方向想及时处理库存问题。现在我们还在努力清货中。

我们老板并不善于言谈，太更多的是做事，希望这个时候大家可以一条心 。

【问题】

作为公司HR可以帮公司做哪些事情来提升大家的凝聚力，让大家能一起解决困难，而不是离职？

【回答】

首先，危机有四个阶段：

阶段一：居安思危，处理危机的最佳时期，在危机到来前一般是可预测的，举例说明最近的教育培训业，在2018年国家就提出来了，有危机意识的企业已经完成了转型。

阶段二：爆发期，对人的冲击很大。重点是稳人心，做沟通。

阶段三：危机蔓延期，出现离职，有些员工传播负面消息。

阶段四：解决期。

其次，高价值的HR，应该围绕组织做事情，站在战略角度认识危机。如果转型，了解真实的转型信息，渗透给员工。最好让老板出面，告诉大家如何转型。

作为HR如何体现价值：

1、了解公司目前的人员情况，哪些人想离职，哪些人传播负面消息（需要立马辞退）。

2、人才盘点：盘点岗位（哪些是关键岗位），盘点人（哪些是关键岗位中的关键人才）。让公司最有分量的人去跟这些人沟通。目的是通过人才盘点，让老板抓住关键人才，留住人才。

3、优化现阶段的激励政策：现阶段的关键人才，在共同度过危机期后如何激励。如果有思想会议会更好，开会让大家了解现状，了解处理危机的措施，需要大家做什么，多久度过难关，让员工心理有预期。

核心团队的价值：钢铁巨人卡耐基曾说过：所有的工厂、设备、资金全部夺去，但只要保留我的组织、人员；那么4年后我将仍是一个钢铁大王。

【第三个问题】

【问题】

人力资源部的招聘岗位，在招聘业务员的时候，招聘一个厉害的销售和招聘一个普通的销售，对公司的价值是不一样的，通过什么方式去招聘牛人，而不是完成任务就行。

【回答】

招聘人员分类：核心人才（铁打的营盘），优秀人才，普通人才。这三类招聘方式不一样。

核心人才如何招聘？只有工资是不够的。需要通过几个方面进行吸引：①用战略，使命，价值观，愿景招人；牛人自己都是有梦醒的，招有梦想的人，给了梦想才能招来；讲清楚战略，战略是怎么到那里去，是打法，打法和牛人的技能能否匹配。招核心人才，这才是最重要的东西。②雇主品牌，销售产品在市场的地位。这是前提，然后再谈钱。

优秀人才怎么招聘？可以是流水的兵。考虑两个方面：①价值观必须一致，不然破坏性很大；②高薪吸引。