越来越多的企业设置了HRBP的职位，以建立人力资源部门与业务部门之间更紧密、更具战略性的工作关系。在领英平台上，不同公司对发布的HRBP岗位的工作描述都不同程度的提到“支持业务团队，深入了解业务状况与团队运作情况，理解业务战略并促进人力资源战略在业务部门有效实施”“促进员工关系，打造健康向上的工作环境”“洞察团队存在问题，推动人力资源方案落地”“预见变革的必要性并在危机到来前影响变化”……

这些描述基本上与尤里奇对HRBP角色的定位相对应。但是，三支柱模型中，除了HRBP，还有HR COE与HR SSC，三支柱模型又被称为人力资源的“三驾马车”，只有并驾齐驱才能相互支持，互为支撑。单独某一支柱的突出也会让三支柱模型失衡。现实中，很多企业当前的人力资源管理体系还是以事务性、流程性工作为主，HRBP跳脱不了“纯执行”的层面，参与不进战略层面。

与劳动力管理阶段的HR相比，HRBP更加注重以“业务需求和客户需求”为导向，为业务贡献价值。但是很多HRBP在转型初期，却面临着“角色模糊、意识扭曲、绩效低下、能力不足而导致的业务部门和人力资源的不满意”等种种问题，除了HR COE与HR SSC支持的缺失，HRBP自身能力也存在不足。许多公司目前对于HRBP的界定比较模糊，“盛名之下，其实难副”，有些公司的HRBP只是在扮演着业务部门与人力资源不同职能模块之间的“联络人”的角色。

几十年来，人力资源部门一直向企业领导者承诺，他们将提高HRBP的能力，使其成为创造价值的业务伙伴。然而，许多调查显示，业务经理仍然对HRBP的表现感到失望。即使运用世界级的发展方案也未能产生令人满意的结果。

华为人力资源转型引领者、美国高级人力资源专家Brad Hall博士深耕人力资源领域三十余年，他在企业实际操作中注意到，面对业务经理的意见，为了提高HRBP的能力，人力资源管理者通常会通过创建一个2天或3天的HRBP培训课程来做出响应。培训内容通常是关于HRBP们如何更有效地将人力资源流程和政策传达给业务经理，他们带着“更严格地遵守人力资源政策将产生业务价值”和“培训将提高绩效”的设想开始进行培训，但是就Brad观察而言，单靠培训并不能提升HRBP的能力。

迅达电梯前中国人力资源高级副总裁Angela刚进入迅达的时候，人力资源部门有半年时间没有组织培训，她取消了类似于沟通技能、时间管理之类的培训，因为员工并没有重视这些，培训几乎没有效果，“培训本身是有二八原则，但是作为占比20%的部分也要发挥一定作用。”所以她对已有的项目进行重新梳理，现在的人员缺少什么，未来业务需要什么，这些是培训项目设置的基础，“我常跟同事们说，我们不要为做而做，要对业务有价值，没有价值就宁可不做。”

人力资源部门在制定人才发展计划或者进行培训之前，需要研究学员特征，能力需求，然后结合内外部培训资源，与业务部门一同设置课程。“前期对业务了解更深入，然后你拿出来的东西就能达到业务的需求。”这是Angela的实践感悟。

理解业务是HRBP的岗位职责。2009年，飞利浦开始根据“三驾马车”的概念开始人力资源管理的转型，进行标准化和集中化的区分。昕诺飞（原飞利浦照明）副总裁、大中华区人力资源部总经理吴一静认为HRBP发挥价值首先需要改变工作方式，重新审视自身能力。她提到人力资源业务伙伴所受到的一个普遍的误解：“人力资源业务伙伴被认为是一个很‘高大上’的职位，平时工作只需要站在战略层面上‘动动嘴’，基础性、常规性的工作交给其他人去做就可以了。其实不然，身为人力资源业务伙伴，首先要具备的依然是执行能力。”

这是她从过去的工作中总结而来的。当人力资源部门进行战略劳动力规划项目时，需要处理大量数字，同时还要与财务及业务部门紧密联系。

例如，与对应的业务主管沟通公司目前业务发展所处的位置、未来三年的业务发展规划、业务强项与不足、人员数量与质量的不足、以及人力资源部门需要根据业务发展状况匹配合适的人员；同时，人力资源业务伙伴需要结合财务数字，核对业务部门的实际需求以及对人员质量及数量进行梳理。所以，对人力资源业务伙伴来说，一个重要的能力就是思维转换能力：具有战略思维制定劳动力规划，执行层面则脚踏实地沟通落实。

“具备杰出的口头和书面表达能力”“具有优秀的人际关系协调能力”也被一些公司写在对HRBP的岗位要求中，跨部门合作中，HRBP需要具备突出的沟通能力，才能使合作双方效率更高。在华为任职之前，Brad博士负责IBM 亚太地区18个国家的领导力和组织发展变革（占 IBM 全球总业务的 1/3），他曾为一个客户做过领导力教练的项目，客户的问题在于，下属的员工彼此之间沟通不畅，以至于业务无法更顺畅的运作。经过一段时间的研究，Brad发现，不同员工关注的重点不同，有的人关注市场份额，有的人关注利润率，所以当他们做决策的时候，会根据各自关注的角度发表看法。虽然员工的思考都很符合逻辑，但是他们在真正重要事情上的假设并没有达成一致。

在很多企业中，HR部门与业务部门信息互通的常见做法是参与进彼此的部门会议中，但是深入了解业务状况与业务团队运作情况，理解业务战略并促进人力资源战略在业务部门有效实施更重要的是关键信息共享，仅仅出现在业务部门会议上依然不够。

《组织革新》一书中，作者发表了他们对关键信息共享的见解：“当企业完成了被我们称为‘学习矩阵’（如下表）的流程时，有价值的想法就得以在生态组织中顺畅共享。”

HRBP的表现让业务经理感到失望的一部分原因在于他对自身所做工作的不了解。圣戈班穆松桥亚太区高级人力资源总监及穆兰学院主席沈悦说到，HR清楚人力资源的操作流程，但是不知道流程设置的原因；他知道公司要培训，也知道应该如何操作，但是不知道这样做的原因。他无法在战略层面发挥作用，又缺少相应的执行能力，对人力资源各个模块的掌控能力不强与熟练程度不高让他在实际工作中缺少自信，逐渐沦为“传话筒”，无法拒绝工作范围以外的事务。

被时代裹挟前进的HRBP注定无法有效帮助业务人员在飞速发展的竞争市场中取得成功。但是，“要承认自己才疏学浅、有必要学习新知识，并不是一件容易的事。”英特尔公司创始人、前董事长、CEO安迪·格鲁夫意识到这一点是在英特尔从“半导体公司”转向“微处理器公司”时。为了学习软件知识，格鲁夫在与相关专家交谈时，做了详尽的记录，然后把不懂的部分带回公司，向自己的专家请教。同样，HRBP在出席业务部门会议时，由于专业的不同，对于业务领域的了解不深也会导致理解困难，HRBP需要在会前会后“像回到学校学习一样”进行预习与复习，个人时间需要重新分配，才能日渐熟练掌握部门内外的情况。

自信意味着需要拥有过硬的业务能力。过硬业务能力练就的动力从何而来？格鲁夫提到的“担忧”不无道理。因为“担忧最能激发激情，他们担心竞争、担心破产、担心被人误解、担心丢掉工作。这些担忧都是强大的推动力。”

HRBP练就一身“过硬本领”，HR SSC提供标准化服务，HR COE提供成熟的集成方案，人力资源部门内部各自成长，互相支持，才能使人力资源部门“预见变革的必要性并在危机到来前影响变化”。