现在的很多医院与医疗机构在绩效管理这个方面普遍存在问题，没有在基础的管理体系上做文章，还是采取修修补补的方式来管理：今天这里出了问题，出台一个办法；明天那里出了问题，再出台一个办法，一直下去，管理体系就也许会前后矛盾，不能成为有效的体系了。

医院内部职责不清、分配不公、岗位价值没有进行科学评价、绩效管理不成体系的现象较为普遍。

就医院绩效管理来讲，在许多管理者的头脑中，都有这样一个误区。认为绩效只是一个概念，绩效管理的意识还仅仅停留在绩效考核的阶段，不能系统的理解绩效管理的过程，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。

对于绩效管理，其中主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。

如果只是就绩效论绩效，成为单纯评价部门和员工业绩的工具，而不是从战略高度帮助医院建立卓越的绩效，这不是绩效管理的本意。

所以我们首先需要明确，正确的绩效管理概念在持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。

医院的绩效管理体系随着医院管理加强、创新、发展应运而生，并伴随医院管理进程的深化被重视的应用。

有效的绩效管理体系是坚持并完善各种形式的责、权、利相结合的目标管理责任制：是医院根据自己的实际情况实行的有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。

简单来说，就是一系列让被管理者（医院、部门或员工）完成设定任务的管理过程，它包括三个层次：医院、部门和员工。

同时，绩效管理又是一个完整的系统，在这个系统中，医院、部门和员工全部参与进来，部门和员工通过沟通的方式，将医院的战略、部门的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。

就目前整个绩效管理系统的实际情况看，医院的绩效管理体系不够完善，且局限性较强，不系统不完整的。主要表现为：

一是只有形式，其实是不规范。完整的规范的绩效管理体系应当是包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈一次相联接的运作系统，是一个系统的管理过程。

从绩效计划开始，到下一个绩效再计划，形成了一个循环即为一个绩效管理周期。

而医院现行的绩效管理可以说是已经有了这样的形式，且已初步具备以上四个环节，但是无论是绩效计划、绩效实施还是绩效反馈都是很薄弱的。

二是重结果而轻过程。医院现行绩效管理往往表现为过程控制不足，缺乏系统的管理过程，或力度不够，相比较而言，绩效考核表现得较为突出，这也许就是现实中许多医院将绩效考核等同于绩效管理认知和实践的原因吧。

就我国医院目前绩效管理系统中各个环节来分析，几乎每个环节都存在着基础性弊端。表现在绩效计划环节上的短期目标和长期战略的不协调。

绩效实施环节上的管理实质与管理形式的失衡，绩效考核环节上的考核指标和考核结果的无差异，绩效反馈环节上的沟通形式与面谈技巧的缺乏，绩效应用环节几乎是空白。

医疗机构的管理者，在绩效管理上应该构建合理的管理流程，大力推进机制创新。

毕竟合理的管理流程是实现经营战略的基石，合理整合人力资源及医疗资源，充分发挥医疗仪器设备的利用率，充分发挥医疗仪器设备的利用率，有力促进了学科的发展。

在绩效管理的具体实施上，在很多成功的医院管理者身上可以看到，许多很好的例子：

将介入科、放射科、CT磁共振科合并成一个科室，更名为医学影像中心;厂区内的中部地区门诊并入院门诊部，家庭病房科与地区保健科整合。

物理诊断科由二级科室提升为一级科室;将控制院内感染和传染病防治职能从医务部中划分出来，成立医院感染管理科;另外新成立了医院医德医风管理办公室，督查考核科，价格收费管理办公室等。

医院建立了以领导班子为核心的管理体系，下设三条主线：

一是组织、人事、纪检、监察管理。

二是医疗、护理、感染、预防、科研、教学管理;三是医学技术、医疗仪器设备管理、信息化建设、后勤行政管理。

各条主线，纵向以业务职能向基层科室辐射，横向以全局为重相互协调，上对院长负责，下对科系进行指导，形成一个全方位的管理体系，不留管理死角。

霍尔斯智库认为，管理者在绩效管理具体的实施时，一定要站在自身医院的架构上考虑，以加强内部管理，落实考核责任、强化考核力度，提高服务质量，优化管理流程为目的，找到一条适合本院的绩效管理办法，并帮助医院达成战略目标。

医院需要发展，需要进步，管理者就必须开始重视绩效管理！