这个系列的前几篇文章中讲了许多真实发生的案例，本期开篇要讲的关于面试故事篇幅上稍微有些长，但剧情其实很简单。这样的故事也许经常发生，但很多情况下就让它轻易过掉了，这里我们一起深究一下，看看HR如何优化面试。

一、一次面试故事

公司招聘咨询顾问，面试了一位女士J，J是理工类本科毕业，毕业后到一家知名互联网企业做了一年销售，之后到了一家咨询公司做了半年左右咨询顾问。之所以通知其面试，正是因为看到她有咨询项目经验。接下来是面试中主要的对话内容：

问：毕业后为何跨专业做起了销售？有哪些收获？

答：觉得销售能锻炼人，而且那家企业有很多优秀同事，能学到很多东西。做销售主要是学到了跟人沟通的能力。

问：为何只做了一年就离开了？又为何进入管理咨询行业？

答：因为觉得没什么突破，电话销售、陌生拜访也不是很适合刚毕业的学生。在一次展会上认识了那家咨询公司的老板，接触后就选择过去尝试一下。

问：在这家咨询公司只做了7个月，做了多少项目？简单描述一下。

答：做了7、8个项目，也没什么，就是跟着做做行研、写写报告，这些项目大体都差不多。

问：7个月做7、8个项目，你们公司是怎么做到的？

答：不奇怪啊，我们会把项目分成很小的模块，比如组织优化、薪酬调整、考核优化之类，每个项目周期很短，还可以并行做。

问：你认为组织优化是小模块、能够在很短的时间内做完？

答：还可以吧，我看项目经理也没多费劲就做出来了，现成的东西改一改，我们项目成员也没多少工作量。

问：那看来你们公司很厉害啊，项目又多，做得又快，为什么还要离开呢？

答：公司对我们没什么培养，就只是跟着参加项目，靠自己学，没什么提升。

问：参加这么多项目都没什么提升？你自己有学习企业管理方面的知识吗？

答：没人教，也没有什么培养的方法，所以成长得慢。说实话，自己还真没花时间学习管理知识，这个欠缺了。

问：我们简单谈谈管理知识吧，什么是员工激励？

答：就是企业采取措施让员工能够自发工作，有主动性努力做事。

问：你见过有多少员工能做到自发工作？

答：很少。

问：那么这个定义就有问题，因为不具有普适性。

答：那说明企业在激励方面做得不到位。

不准备在跟她讨论了，我做了总结：企业不可能让所有人都自发工作，很多人是做不到自发工作的。比如让你做一件难做的事，你未必愿意做，但如果承诺做得好就能晋级或加薪，那你就很有可能会做了。所以激励主要是对期望的满足，只要有好处，哪怕是强迫也会做，但不能总是指望自发做。我们要对激励下定义的话，就不能只适用于少数场景，否则就会给企业一个错误的方向。你7个月没看什么管理类书，项目上也没多少提升，又不是相关专业背景，我说的你未必能理解。

J明显有些不悦，之前还用点头来回应我的话，到这里已经没有回应了。面试很快也就结束了，我并没太当回事，毕竟公司面试咨询顾问向来比较严谨、注重专业性，很多面试者也对公司的这一特点有较高评价。

没想到的是，之后公司有人发现某社交平台上出现了一条针对公司的负面评价，说“这家公司面试官太凶了，目不转睛地瞪着人，总是说没有专业背景没法交流”云云。从时间上看刚好是J结束面试后半小时左右，应该能对上号了，于是这次普通的面试出现了戏剧性结果。

二、能够避免这类事发生吗？

对于这件事，我更多的思考不是J的行为，而是公司如何能够避免这类事的发生。我们当然有很多个理由证明这件事的偶然性，也可以将责任都推到性格有些偏激的J身上，这样的话这件事就不值得我们反思了，公司可以继续“心安理得”地面试下去，那么就有可能再次碰到与J类似的面试者，于是又会重演这一幕。

我们可以尝试回顾一下J在这次面试中的感受，她是一种什么样的心态变化。

• 面试之前：能够获得咨询顾问职位的面试机会，说明之前的相关经历带来了帮助。

• 面试前段：虽然咨询经验不足，但我好歹在“某厂”做过，还是有些优越感的。

• 面试中段：反应还算快，费劲想的答案居然没被认可，先听着吧。

• 面试后段：被说得一无是处，反正也听不懂，也不感兴趣，有机会一定要报复。

• 面试结束：什么破公司，到地铁上就发一条评论，发泄一下再说。

可以看到，J在面试中经历了一个较大的心理落差。一开始有一定优越感，就算没在上一家咨询公司待多久，但也是他们没培养自己才走的，所以底气很足。后来仗着小聪明的“急中生智”并未得到认可，脸上挂不住了，但出于职场礼节不好发作。到最后内心非常不爽，已经完全没有专业交流的意愿了，满脑子想的都是这家公司的不好。

这场面试中有两个重要的阶段，一是面试中段，二是面试结束，值得反思。经历过面试前段后，对面试者要有一个预判，如果已经判断出这人专业水准很一般，而且似乎对这方面兴趣不大，面试中段就要进行调整完全可以对面试者施加影响，并及时调整面试的内容和气氛，就能及时缓解面试者的负面情绪。面试结束后，如果能与面试者做些非正式沟通，让其负面情绪得以及时释放，也能避免后续行为的发生。

三、HR如何控制面试全程

我们将面试全过程分成面试前、面试中、面试后三大阶段，其中面试中又可以分成前段、中段、后段三个小阶段（见下图）。面试中的三个小阶段需要在定位和策略上做一下划分：

• 前段：快速对面试者有个判断，比如专业水准如何、是否情绪化、对于深入交流的意愿如何、是否不愿意太多谈论以往工作经历等等，这些判断可以为接下来的中段定调；同时也要起到铺垫作用，比如缓解对方的紧张、让对方有兴趣深谈等。

• 中段：这是面试的主体阶段，一方面通过与面试者进行深入、广泛的交流，从工作经验、岗位理解、专业度、思路、个性、个人习惯等方面作深入了解，以判断与岗位的匹配度。另一方面要对公司进行详细介绍，将亮点传达给面试者，让其对公司深入了解进而提高入职的意愿。

• 后段：进行一些开放的交流，比如让对方随意问几个问题、沟通一下其兴趣爱好等，为结束面试做铺垫，而不至于结束得太突然，这也是商务礼仪的体现，让面试者感受到更多正向的公司形象。

对于初次面试，一般都是HR进行组织甚至是主导，因此更应该将面试环节设计得更加专业。在上述面试阶段中，还有四个节点需要注意：

• 节点A：处于面试前的最后阶段，也就是面试者等待面试或者做完笔试的时间，这时可注意观察其神情和行为。比如有人会频繁东张西望，表现得不耐烦，有人则反复检查试卷，仍然沉浸在思考中。

• 节点B：处于面试前段结束后，对面试者有了初步判断，接下来就需要根据实际情况进行调整。比如像J那样已经表现出不够专业、心气过高，接下来就不用再在专业度上跟她做太多纠缠，可以改为考察其学历能力、发展潜力，就可以避免对其不必要的刺激。

• 节点C：经历过沟通量较大的中段，面试者会有些疲倦或者情绪化，到这里就又要有一个判断，是继续深挖还是适当安抚，这取决于面试者的心理承受力和意愿。

• 节点D：面试后段结束后，面试者离场到走出门、走到电梯，这段过程也需要加以利用，不仅可以继续观察，也可以及时跟其交流，可能会有意外收获。有些人会表达出很强的入职意愿，有些人则会有挫败感，有些人（比如J）则会有怨气甚至怒气，对于有负面情绪者，这时的及时交流能够起到很好的排解作用。

HR如果能够对面试的几个阶段有清晰地认知，同时善用四个重要节点，就能成为更加专业的面试官，能够更好地掌控面试的全程。

总结：在很多企业招聘应该是HR最主要的工作之一，多数情况下HR会将精力花在筛选简历、打邀约电话、设计面试问题或结构化面试评价表这些方面，本文要讲的是用员工关系管理的思路更好地了解面试者，降低其出现负面情绪的概率，如果出现了也能及时干预，五阶段四节点的方法非常实用！