2013年以后，笔者再次向老板们抛出同样的问题。此时，老板们的答案骤然180度转向，95%以上都对自己的人力资源一把手不满意。言辞激烈的老板甚至认为，是自己的人力资源一把手阻碍了企业的进步。

这让人有些费解，2013年究竟发生了什么？让老板们翻脸比翻书还快？回顾这一时点的商业环境，不难发现一个引发变动的关键因素—互联网。

2013年正是互联网带来商业巨变的一年。互联网让用户话语权提升，让各个领域的竞争更加激烈，客观上要求企业变得更轻、更快、更强。但传统的组织模式显然不能支持这种要求，HR在这个底层逻辑之上做的选、用、育、留也显得隔靴搔痒。真相是，不是HR退步了，而是老板们的要求变高了，不是HR想变，而是环境逼得HR不得不变。HR不变，就将是时代的“炮灰”。

在这个时代，笔者怀疑老板和HR从未相互了解，从未达成共识，他们之间一直有一道虚幻的“彩虹桥”。

 01 

老板到底要什么

老板到底要什么？很简单，他们的需求从来没有变过，他们只要经营的结果。而HR能给什么？传统武器是“选、用、育、留”。以前，老板们仅仅要求HR维护好企业内部的秩序，让金字塔组织有条不紊地高效运行，而HR正是专精于此。可以说，双方的心理是有默契的。而现在，被环境逼急的老板们，希望HR能够推动经营，这是要HR走出舒适区，是他们所不擅长的。HR对此抱怨颇多。

有一次，笔者在某企业内部亲历了这样一个场景：听着老板对于组织再造的前瞻设想，HRD一头雾水。可能认为自己是老板的“自己人”，HRD有点“撒娇”意味地说：“老板，我水平有限，实在做不出您要的效果，要不您调我去干业务吧。”当时，老板脸色有点不好看，HRD却为自己将了老板一军而沾沾自喜。其实，这种“撒娇”无疑是幼稚的，听不懂老板要什么，不是自己坚守专业的光荣，而是不能与时俱进的耻辱。

现实是，老板和HR并未重新达成心理默契，他们之间可以说有一道“彩虹桥”。老板着急：明明有桥，你就是不过来。HR也着急：哪里有桥，那是你的幻象。言下之意，这座桥看得见，很炫目，但就是走不过去。

客观来讲，HR的抱怨有一定的道理，但回过头来，之所以会出现这种“彩虹桥”，根源还是在自己。我们可以用一个形象的图形来比喻这个现象。老板的需求好比“光照”，他们一直追求经营结果。而HR好比“棱镜”，由于欠缺“体系化的工具”，不仅不能有效地承接老板的上述需求，反而形成了扭曲，折射出五光十色的命令解读，让老板不断地指挥—“你为什么不去做……”于是，HR跟着老板的指挥走，每年运行十几个奇奇怪怪的项目，从传统的“人力资源规划”到新兴的“员工援助计划”，从创意类的“企业文化建设”到天马行空的“执行力建设”……HR累到“身体被掏空”，结果换来的却是老板千篇一律的回答—“还是没有达到我的要求”。“头疼医头，脚疼医脚”的工作方式，得到这样的结果是必然的。人力资源部曲解老板需求的过程如图1所示。

图1　人力资源部曲解老板需求的过程

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。

HR在一顿忙碌之后，都会思考一下真正应该向老板交付什么。甚至，部分行业先锋HR也开始思考一个更加大胆的想法：“与其被动地跟着老板的节奏走，我们能否引领老板的需求，回到自己的节奏？”

事实上，这也不是新鲜的话题，业界总在提“战略性人力资源管理”，但落到行动上，太多的HR做的仅仅是“人力资源管理”，甚至是最传统的“人事管理”。HR们嘴上喊口号，但大多数人从来都没有想过要去探寻答案，直到承受巨大经营压力的老板们开始倒逼他们创造价值。

不仅HR说不清楚自己要向老板交付什么，老板也未必清楚自己要什么。笔者长期辅导的一个企业，最初合作时，老板对企业人力资源体系不满，提出要求：“穆老师，您能否帮助我的企业提升组织能力？”笔者问：“请您解释一下组织能力。”对方回答：“员工能力、积极性都不够，离企业的要求有距离。”笔者再问：“您觉得应该如何改进？”对方描述了无数他认为HR应该做的工作，你可以说他指挥的所有工作都是对的，但始终没有用一个体系来构架，缺乏一个“主轴线”。换句话说，所有工作都是散点，没有协同，缺乏交付标准。

其实，他真正关注的交付标准应该是“人力资源效能提升”。不仅因为这是组织能力的最佳代言，是人力资源管理推动经营的支点，而且因为人力资源效能是刚性指标，但组织能力是虚幻且无法测量的。

这个道理简单，是否认可这个道理却体现了企业家的段位。当今中国老板们成长于一个特殊的历史时期，相当一部分不是通过自己的经营水平赢得的江山，而是依赖三大法宝—胆子大、脑子活、路子野，外加一点老天给的运气。真正的高手却对人效有格外的重视，这种重视甚至达到了苛刻的地步。

从1996年开始，华为在经营业绩的飞速狂奔之下就出现了两种趋势，我们用一个双纵轴的图形来表示（见图2）。一方面，员工人数增长过猛，即图中上面一条曲线，对应左边的纵轴；另一方面，销售额的增长也非常迅猛，即图中下面一条曲线，对应右边的纵轴。由于后者的增长实在太快，反映到人效上，其实是很优秀的数据（见图3）。但是，之所以说这个企业伟大，就在于它能够前瞻性地用放大镜发现自己的问题，并且用坐穿冷板凳的恒心去解决。任正非坚持认为这种增长用发展掩盖了问题，实际上效率不高，于是用了为期20年左右的时间进行了若干的管理变革，最终没有让两种增长趋势的“喇叭口”放大，而是让它们合拢，在销售收入继续迅猛增长的同时，员工人数的增速终于降下来了。这意味着，华为的人效进入了快车道，会迎来井喷期，它们的后续发展还会越来越好。

图2　华为人数与销售额变动趋势图（1987～2016年）

资料来源：吴晓波，等. 华为管理变革[M]. 北京：中信出版社，2017.

图3　华为人均销售收入变动趋势图（1987～2016年）

资料来源：吴晓波，等. 华为管理变革[M]. 北京：中信出版社，2017.

其实不仅是华为，海尔、阿里巴巴、美团这些优秀的企业，它们能够在红海搏杀中始终屹立不倒，甚至能够在产业的低谷期依然基业长青，背后都有一条优雅的曲线—人力资源效能持续提升。

 02 

人力资源战略地图

现在的问题变成了“我们应该如何影响人力资源效能”。

1. 基本逻辑

笔者总结了一个名为“人力资源战略地图”的工具（见图4），基于这个工具开展人力资源战略的解码。其中，包括三个相互联动的维度。

图4　人力资源管理战略地图

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。

第一个维度是人力资源效能。对于这一概念，前面已经详细介绍过了，典型的人力资源效能指标有劳动生产率、人工成本投入产出比、人均营业收入、人均毛利等。为了真正实现“战略性人力资源管理”，我们应该将企业的复杂战略阐释为对于人力资源效能的直接要求，这是人力资源管理推动经营的“支点”。

第二个维度是人力资源队伍。人力资源效能是由人力资源队伍状态决定的。衡量人力资源队伍的方式有传统的数量、质量、结构等，也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等。队伍是持续输出效能的保障，人的有机搭配构成了一种可以自动进化的协作系统。因此，企业需要有清晰和长期的队伍构建思路。

需要提醒的是，队伍状态不仅是组织状态，也不仅是人才状态，而是“组织+人才”的状态。当前人力资源业界的一个典型误区，即要么单独盘点组织，要么单独盘点人才。前者得到的是一个干瘪的组织框架，后者却忘了人力资源这个要素是不能朴素相加的。相较之下，后者的误区尤其大。举例来说，是不是把五个NBA超级明星放入一个篮球队，就一定能够夺得NBA赛季总冠军？显然不是，还是要讲排兵布阵的，人力资源需要放到组织模式中，相互之间需要产生“化学反应”。不仅如此，不少企业用传统的素质模型去做人才盘点，还引发了无限争议。所以，我们应该把人才放到组织中进行盘点，盘点出综合的队伍状态。

第三个维度是人力资源职能。人力资源队伍状态是由人力资源管理职能运作来决定的。这就是我们在人力资源管理传统领域提到的几大模块或者几大职能，简单来讲就是选、用、育、留。传统的人力资源管理工作大多都是在这个模板下展开的，更多的是为了操作职能而设置操作职能，每个职能遵从标准化的方法，且相对分离，这是有问题的。正确的做法是，基于队伍构建的目的和思路，人力资源管理各模块有序协作，共同输出一套整体的解决方案。

2. 操作方法与理念

这个简洁的框架包含了大量操作技巧，如果合理运用，就可以对人力资源战略进行清晰解码。

在效能层面，主要基于战略，找出企业最关注的经营指标，并明确支持这种生意的队伍指标，两者组成了人效指标。然后，需要反复检验，确认这个人效指标能够被控制且符合战略要求和客观规律。

在队伍层面，应该锁定关键队伍，并确认调整方向。所谓“关键队伍”，是指队伍的局部，涉及什么层级、哪类人员。因为，企业资源有限，不可能面面俱到，大量的“全面提升”项目最终都会是走过场。真正制约效能输出的，就是局部的关键队伍。如何找准关键队伍？企业不妨反问自己，是否调整了队伍的这个局部，就能够在很大程度上促进效能目标的达成。

在职能层面，企业的操作工具有很多，传统的选、用、育、留只是笼统的常规操作。笔者尝试对所有的操作进行了全面的编码（coding），确保毫无死角地找到每一种可能性，最大限度地作用于队伍。

在现实操作中，我们通过一系列的方法论，一层层推导出每个层面的战略指向，而不同的战略指向之间都有逻辑传导关系，连接起来，就成为一幅完整的人力资源战略地图。

这有点像是在打高尔夫球。我们可以把最后的出球比喻为人力资源效能输出或人力资源的战略性支持。但这只是一个结果，驱动因素不是手上最后的动作，而是全身各个部位的协同。所以，就效能来提升效能是不对的，这属于“头疼医头，脚疼医脚”，这会导致“彩虹桥”出现。职业高尔夫球手应该做的，是打通这条发力的逻辑；HR应该做的，是找到如何通过职能改变队伍，通过队伍输出效能的逻辑。

在现实中，我们不仅需要输出这幅人力资源战略地图，还需要将每个环节的状态刻画为数据，以数据之间的强因果逻辑来锁定人力资源效能结果。不仅是逻辑推演，真正细致到一定程度，还会将过往的数据代入，检验这种因果联系是否成立。例如，有企业的HR提出要在队伍层面“提升员工敬业度”，而根据敬业度调查的结果，认为薪酬支付水平是制约大家敬业度提升的症结。于是，职能层面的驱动因素变成了“薪酬水平提升”。我们把过去员工的样本一代入，就发现，这个因果关系根本不成立。大量离职员工的薪酬水平并不低，他们的离职是因为缺乏公平感，说直白一点，“不是自己拿少了，是别人不该拿的拿多了”。如果按照HR本来的想法，进行薪酬普调，又是一场灾难。

3. 案例解析

下面，我们展示一个为餐饮连锁企业制定人力资源战略地图的实战案例。

• 这个企业处于一个抢滩期市场。

• 它的生意模式是规模盈利，门店终端，中央厨房配货，原料产地直采。

• 这个行业里展店能力是制约企业发展的关键，“多店死”是典型现象。

这里，人力资源战略应该是“进攻型”的，人力资源战略地图的逻辑如下。

在效能层面，扩地盘、做大市场占有率是当下要务，因此应该关注“营业收入”。另外，从营业成本上看，在料、工、费三者中，只有人工成本相对可控，尤其是原材料由中央厨房直接供应，企业也会考核出成率，这里面并没有多大水分可以挤出来。展店所需人力资源并非高端，其单价固定，控制好“人数”即可。因此，效能层面应该关注人均营业收入。

在队伍层面，对于这个企业当前展店的要求，一个成熟品控体系下的人海战术是关键。所以，“品控人员+操作人员”是关键队伍，队伍建设自然分为两条线。一方面，品控人员不是数量不够，也不是素质不够，而是输出不足，也就是没有出活。因此，我们提出要让这群“精英精进”。另一方面，操作人员数量不足，这导致了看到市场却打不下来。因此，我们提出要“打造铁军”。

在职能层面，我们仔细分析了操作人员不足的原因。这个企业的招聘能力非常强悍，雇主品牌也很亮眼，但在两个环节出了问题。一是人才招募工作不顺利，市场上很少有人接招。原来，总部为了确保人才素质，强行提高了招聘门槛，而薪酬没有任何变化。二是好不容易招来新人却留不住。原来，该企业招入操作人员后，并未给予新人足够的支持，而是直接将其抛到了岗位上。展店的工作任务本来就繁重，再加上没有方法，新人自然是两眼一抹黑，事倍功半，撑不下去就会离职。

针对这两个问题，我们确立了两个项目：一个是“+20%招聘池扩容项目”；另一个是“入模子培训项目”。

针对前者，我们要求HR针对劳动力市场的性价比进行再调研，一方面降低这类实用性人才的招聘标准，另一方面提高在薪酬、福利和工作环境等方面对于他们的吸引力。总之，要让自己企业的职位性价比高于行业平均水平20%。为什么是20%呢？这是因为我们做过测算，大量的实用人才是被这个企业的高招聘要求吓回去了，只要按照上述方式稍微上调性价比，就可以抓入大量犹豫不决的应聘者，招聘池里增加的待选人员可以达到50%以上。

针对后者，我们要求HR驱动业务部门，联合打造一套“入模子”培训课程，并同步建立讲师体系。在课程、讲师等各类资源到位的同时，打造出这个这个培训项目运作的SOP，确保各类资源在SOP中高效落位，最大限度地缩短人才培养周期。以前，他们的入模子培训并未进行标准化，课程、讲师、效果都没有标准，各个部门的老大随便来讲讲就算是培训了，还有给操作人员讲宏观战略的。实际上，对于这类操作人员，讲什么、不讲什么、怎么讲都是有讲究的，而这显然应该是人力资源部给出的标准。

品控人员的问题可能更加复杂。这个企业的品控人员队伍早就按照编制配置到位了，人员的选拔标准也很高，但他们对于一线的支持力度是很有限的。他们认为自己已经履行了“赋能”的职责，但一线认为“诸多业务都只有靠自己去摸索”，甚至认为品控部门变成了“锦衣卫”，只会说“这不行”，不会给“怎么办”。

针对这一问题，本来应该要求品控部门完善自己的知识体系，进行更加全面的知识萃取，但人力资源部作为平行部门，如何驱动另外一个强势部门？为此，我们启动了一个“运营改善项目”，人力资源部通过HRBP洞察“改善点”、发现标杆实践、提供知识萃取标准，然后，品控部门用自己的专业挖掘标杆实践，将其编码为可以传播的方法论，最后人力资源部通过自己遍布各个门店的讲师队伍，将这些方法论往下落实。相应地，这些培训讲师身上也加上了一个“品控师”的身份。最后的结果是两个部门双赢，但如何走向协作，实际上是人力资源部搭好了逻辑底层。某餐饮连锁企业的人力资源管理战略地图如图5所示。

现实中，如果HR能把这幅战略地图与老板们进行分享，老板们会确认两点：第一，人力资源的效能输出是很实在的；第二，这位HR很专业，思路很清晰。于是，老板会停止自己的“指手画脚”，HR就跨越了“彩虹桥”。道理很简单，HR都这么专业了，他还废什么话？我们应该清醒地认识到，老板都是实用主义者。

图5　某餐饮连锁企业的人力资源管理战略地图

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。

 03 

人力资源战略选择

对于HR来说，在整个人力资源战略地图中，最难突破的就是效能维度了。因为，对于商业模式、战略、财务的理解可能是HR这个行业的短板。

这里，我们基于前面提出的“人力资源效能矩阵”来进行决策。这里有三个人力资源战略决策点：一是人工成本结构，代表了人力资源结构选择；二是产品收益结构，代表了业务战略选择；三是人力资源效能输出，背后是人力资源战略选择。三者之间有强烈的互动关系，共同构筑了一个人力资源战略的完整逻辑。

具体来说，人力资源结构选择和业务战略选择共同决定了人力资源战略的选择，或者说，人力资源战略是为了以既定的人力资源结构满足业务战略的需求。当然，某些时候我们也会尝试对人力资源结构进行调整，甚至会基于人力资源的现状进行业务战略的调整。人力资源效能矩阵及其战略决策影响如图6所示。

图6　人力资源效能矩阵及其战略决策影响

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。

其实，人力资源战略是很早就有研究者涉足的一个领域，国外有诸多的研究成果，但这个领域的成果在国内外都没有得到太多的应用。笔者猜测，大部分传统HR对于生意的理解还不够透彻，过去也没有那种压力让他们理解生意，所以，他们没有必要去考虑这几个选择之间的“钩稽关系”。但现在不同了，HR遇到了“彩虹桥”，我们必须做人力资源战略地图，而要做人力资源战略地图，首先要有人力资源战略。实际上，人力资源战略地图正是对人力资源战略的展开。

三大选择都不是简单的向左向右，但为了构建模型，我们把选择简化：

驱动业务战略调整，即选择“差异化战略”或“低成本战略”。HR如果可以影响战略制定，当然更好。但如果不能影响，先明确公司的战略，将其作为制定人力资源战略的既定条件。

驱动人力资源结构调整，即选择“高质人才”或“实用人才”。不同的业务需要不同的人才，我们不能简单地说LV就比优衣库的衣服好，两者付出的代价也不一样，市面上也不可能有那么多的LV。

驱动人力资源战略调整。这方面国外已经有成熟的研究成果，主要是选择“投资型”或“诱引型”。前者是选择类似白纸的人才，并对其进行长期培养，直到跨越某个“拐点”，这类人力资源释放的价值才可能迎来井喷，类似华为、宝洁等企业都是采用这种模式；后者则是从外部人才市场上直接选择成熟型人才，要求来之能战、战之能胜、胜之能好。著名的Netflix就是采用这种策略，它号称只招“成年人”。这种策略翻译过来就是“我们不生产人才，只做人才的搬运工”。两种人力资源战略如图7所示。

两种人力资源战略都有具有代表性的优秀企业，我们应该选择哪种呢？各个企业情况不同，我们应该选择适合自己的。例如，某企业的业务战略就是低成本竞争，这是依靠实用型人才来支撑的，如果招聘一大堆“白纸”过来，要重仓精英，这就是典型的不理智。又如，某企业在快速发展的过程中，需要有人能够快速上手，这时招“白纸”也是典型的不理智。再如，有的企业薪酬支付水平在P40，他们还要求找到精英（成熟型）人才，并且要求他们立即“出成绩”，这也是不理智的。最有意思的是，有的企业希望招入成熟人才，但这类人才肯定是带着职场经验过来的，人家心里的决策模型已经成形了，能力提升空间也有限，就是来寻求“能力套现”的。企业要么给期权、股权，要么给高工资，但如果天天和人家谈梦想，希望进行价值观“同化”，还希望人家再学习，再实现能力井喷。这就非常不理智了。

图7　两种人力资源战略

资料来源：在Dyer & Holder，Mils & Snow，Dowling & Schuler模型基础上

由穆胜企业管理咨询事务所整理。

进一步看，制定人力资源战略也不是简单决策，企业的人才队伍有很多支，既要有成熟型的人才，也要有白纸型的人才，还要有从外部“嫁接”长出来的人才……针对不同的人才类型，我们应该选择不同的人力资源战略。也就是说，曲线可能不止一条。

人力资源战略制定中的一个风险是，掉入人力资源战略制定的几个“禁区”（见图8）。

图8　人力资源战略的空间

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。

一方面，老板们永远希望人才能够“来之能战、战之能胜、胜之能好”，不仅如此，他们还希望人才能够跟随企业一起成长，焕发第二春。所以，他们心中理想的曲线是最上面的一条线，但这条线是“不可能曲线”，曲线以上的部分就是人力资源战略制定的第一个“禁区”。面对老板的这类“既要、又要、也要、还要”的需求，HR应该秉持专业性，明确告知人才成长的客观规律。

另一方面，HR永远希望老板对于人才成长有足够的耐心，好比先收款且没有交货期的生产订单是受欢迎的。所以，我们心中的理想曲线是下面的一条线，但这条线是“死亡曲线”，曲线以下的部分就是人力资源战略制定的第二个“禁区”。

真实的情况是，如果有HR把曲线定位在这个区域，要么企业被人力资源管理的低效拖垮，要么HR被自己的低效拖垮，失去了自己的职位。其实，即使老板不专业，认可HR在这个禁区里，HR也不能掉进去。老板在人力资源管理上不专业，但HR应该是专业的。如果HR把自己放到不要求输出的温室里，实际上是害了自己。

真正的人力资源战略空间是中间的“fish区域”。在这个空间里，企业需要根据自己的业务战略（甚至其他战略）定位和人力资源结构定位，来构筑一条符合客观规律的合理曲线。

有了这个人力资源战略，我们就可以制作人力资源战略地图了。曲线靠上，我们可能需要选择一些立竿见影的打法；反之，曲线靠下，我们就可以选择一些固本强基的打法，当然了，必须要有预期的回报。在这个时代里，由于竞争环境的剧烈变化，老板们可能更要求HR把曲线调整得靠上一些。

这里，基于这个前提，我们给出两个制定人力资源战略地图的原则：

原则一是“海量除冗”：一定将日常性事务与战略性工作分开，能用IT工具接管的，绝对不要把HR浪费在上面。HRD、CHO、HRVP的工作是确保战略性输出，即人力资源效能，而不是确保秩序稳定，那是基础要求。

原则二是“急功近利”：请放弃三年为周期的人力资源战略规划，转而以一年为周期制定人力资源战略地图，企业资源有限，时间有限，痛点就在那里，一定要对痛点进行“饱和攻击”。要确保一刀子捅下去，能捅对地方，能见到血流出来。刀子是有效职能；捅对地方是找到关键队伍；血流出来是效能输出。

最后，还可以用一个简单的小方法来判定企业的人力资源工作是否具有战略性。每个HR都可以尝试将自己正在发力的各项工作分解为三句话：

（1）我做了什么事情（人力资源管理动作）？

（2）影响了队伍的什么状态？

（3）带来了什么样的效能结果？

如果我们从事的某项人力资源工作不能分解为这三句话，那么它就不是战略性的。

来源：本文节选自《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》（穆胜著），经机械工业出版社授权原创发布。