段永平

　　众说周知，vivo和OPPO两家企业的背后都有同一个老板：段永平。段永平曾以创立“小霸王”和“步步高”两个知名品牌而闻名全国。在早年给步步高做企业培训时的演讲，提到了他对于企业文化的一些理解。除了成功的经验，从中也能看出vivo和OPPO早已具有的基因。今天，我们讲讲关于内在激励的那些事：

　　企业文化是积淀出来的

　　一个企业要长期做下去，要保持竞争力，要基业长青，就一定要有自己的文化。产品可以模仿，但企业文化是不可以模仿的。

　　步步高发展这么多年来，不论是企业规模、发展速度、产业结构还是产品质量都得到了很大的发展和提升。尽管步步高在发展的过程中有点磕磕碰碰，但总体来说还算顺利。这些年来，我们看到好多知名企业和民营企业倒下，包括我们的竞争对手，它们从“明星”很快变成了“流星”。

　　　　中国民营企业的平均寿命只有3年左右，这也就反映了一个非常大的问题：企业规模可以做大，但是做不长、做不强。我觉得，企业小的时候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎样去做，这时候可以不去倡导企业文化;但是当企业做大后就一定要完善行为准则和管理制度，日积月累地积淀我们的企业文化内涵。

　　做正确的事，降低失败概率

　　所谓的“道”就是Do right things，也就是做正确的事;“术”则是Do things right，也就是把事情做正确。这两者是什么关系呢?我觉得“道”应该先于“术”，因为只要方向正确，即使采用的方法笨一点也只是走的慢一点，并不会走错路。在我看来，许多企业做不好往往是犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情。

　　举一个我自己的例子：有一次我在美国，要去机场接一位同事。一开始估计要在机场等一个小时，于是便在机场停车场投了一小时收费的币，结果同事提前半小时就来了。这时问题来了，我到底应该选择直接将车开走还是继续等将剩下的半小时时间消耗完呢?结论其实不言而喻，现实中人们通常会选择开车走人。

　　但是同样的道理，很多人在涉及到企业的实际决策时，就会犯继续等下去的愚蠢的错误。比如说，我在某件事情上已经投入了几千万，发现方向错误后为了救这些沉下去的成本还要坚持做下去，然后再投入几千万，其结果自然是惨败。

　　所以，对一件事情对错的判断标准就是我们公司的企业文化，比如本分、诚信、品质、消费者导向等。当我们在现实决策中，可以遵循几个基本点：

　　1、对的事情就要坚持，不对的事情不管付出多大的代价都要叫停;

　　2、如果不能判定某件事情是否是对的，可以列出哪些是错的，这样理解和执行起来就容易些;

　　3、要学会变通。比如当年我们生产的超级VCD实际清晰度只有350线，而竞争对手说自己有500线，这时如果我们说有500线就是蒙骗消费者，如果不说有500线，消费者又去买竞争对手的产品了。那该怎么办呢?我们后来就说我们大幅度提高了清晰度，最终也收到了不错的效果。但在原则性问题上，不能脱离事物的属性，对就是对，错就是错，是非不应该给利益让路。

　　关于激励

　　在企业发展过程中，如何激励和激活员工积极性始终是个难题。激励不够，员工的积极性难以调动;激励充足，组织一样面临许多问题，包括激励的有效性、持续性和方向性等问题。

　　激励设计的要点：

　　1.激励时机。

　　激励时机分为及时激励和延时激励。根据时间间隔，可分为规则激励与不规则激励;根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期末激励。

　　2.激励频率。

　　如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率应相应提高，反之，则相反。对于目标任务比较明确，短期见效的工作，激励频率应当高，反之，则相反。

　　3.激励程度。

　　过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。把握激励要做到恰如其分，激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。

　　4.激励方向。

　　是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显着的影响作用。

　　薪酬激励与考核：

　　建立科学的绩效考核激励机制、清晰直接的价值创造和回报机制、持续的目标牵引机制。

　　薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工个人采取某种积极行为，努力实现某种目标，从而提高劳动生产率的做法，它对企业竞争力有巨大的影响。

　　公司需要什么，就考什么;员工需要什么，就给他什么。

　　以结果为导向的管理体系要求我们：

　　所有的工作都要有结果

　　所有的结果都要组织衡量与作出评价(即考核)

　　所有的考核与激励相结合

　　正激励与负激励相结合的原则

　　正激励是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。

　　负激励是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。

　　激励性薪酬绩效设计10个方法

　　第一、计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。

　　过去这几个品牌的销售额为50万元，交给A业务员负责后，计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万，考核目标额为超过30万，冲刺销售额为超过40万。

　　第二、保底工资，也可以叫责任底薪，假设为3000元，要求是销售额不能同期降低。

　　这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑，3000元照开。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。

　　第三、提成工资，用超过去年销售额的部分进行核算。

　　假设，该业务员年度超过去年销售额超额30万以内，按照8%提成;超额40万以上，按照10%提成;超额40万以上的，按照12%提成。

　　第四、季度奖、年终奖。

　　如果有超额，每个季度按照8%计算一次超额部分;年终具体核算超额的数量，比如年终核算后应统一按照10%提成，则在年底统一核算，该补得补该扣得扣。员工如果提前离职，则如有多余的点数，不能补给。

　　第五、工作表现奖。

　　每个月，对工作积极，认真负责，客情好的员工，可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先，这样员工才有目标。

　　第六、带薪年假。

　　年假可不是大企业的专利，微小企业更应该有年假。比如工作满一年，给5天。平时也可以给探亲假之类的，增加员工的归属感。

　　第七、不定时红包。

　　对于员工表现优异的，或者有贡献的，可以在适当时机给点红包，这个拉近感情非常有效，给员工一些惊喜。当然，这种激励方式不可频繁。

　　第八、产品特别奖励。

　　在推广某些产品时，可以增加一些奖励。举例，下月要推广某洗发水，只要推出去一件，另外奖励50元。

　　第九、新开发客户奖励。

　　对于以前未合作过的，本次开发到的，可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户，无论开单金额多少，直接奖励100元。

　　第十、成就奖励。

　　对于部分优秀的员工，根据其业绩，可以设定一些职务，比如起步是经理，做一段叫高级经理，再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好，也是一种激励方式。如果队伍足够大，那是最好，有了管理层级，职业生涯规划更容易完成，这样就能形成完整的销售团队。

　　总之，激励员工的方式非常多，重要的是要摸透需求，遵循原理，根据自身特点，制定出真正适合自己的薪酬激励体系。