资本寒冬、社保入税大环境下，企业经营成本之高难以想象。

其中之一便是企业经营额的增长远远跟不上人工成本的增长。

这不仅意味着企业利润的缩减，更是企业管理过程中人员富余多、人均效率低下的直接体现。

人效跟不上企业的经营数据，就会使企业的经营利润迅速下滑。

令人惋惜的是，这种“高成本、低人效”的恶性循环，在企业经营中已经是一种常态。

A与B

有这样两家公司：A是不起眼的传统便利店，B是全球最挣钱的电商。它们在 2016年的人均利润是一样的。你可能猜到B是阿里巴巴。那么A是什么？

答案是，你楼下的7-Eleven。

2016财年，全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴3.6万多名员工，创造了427 亿人民币的庞大利润；而7-Eleven日本公司8000多名员工，令人惊奇地也创造了近百亿人民币的利润，人均创造利润堪与阿里巴巴比肩，接近120万人民币。

一个看起来十分传统的便利店公司，居然能够长期屹立不倒，甚至能够与世界电商巨头阿里巴巴的人效比肩，这是为什么呢？

答案就是高人效。

人效才是组织能力的最佳代言

什么是人效？说简单点，就是人力资源这门生意的投产比。具体来说，就是将经营贡献（财务绩效或与之密切相关的市场绩效）与公司、事业部、部门、团队、个体等不同层面的人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。更简单地说：人力资源效能指标= 财务资本÷人力单位

顶级企业家对于人效的执着可能会对我们有所启示：

任正非在华为飞速狂奔的过程中，一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效（人力资源效能）。所以，在某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不满。

就连高速成长的互联网企业也在死抠人效。淘宝早期，马云定下了人效（人均交易额）要达到 10 万美元；后来的淘宝时代，马云将这个人效目标定到了1亿元；到了支付宝的阶段，马云要求人效达到5亿元。这样高企的人效要求，让当时的公司都不敢轻易加人，因为，每加一个人就是增加了上亿元的交易额。

另一个例子是美团，“九败一胜”的王兴对于人效的感觉应该是极强的。2011年8月，美团网是2500人左右，截至2013年3月，人数是2700人，一年多的时间里居然仅仅增加了200人。2011年，窝窝团和拉手网在职的员工数量一度攀升至5000多人。结果，美团赢得了千团局，成为了现在的行业霸主。

以“亩产”论英雄

近几年来，企业的用工成本持续增加，倒逼着企业必须“以亩产论英雄”，不断追求每个员工效率的最优化。

以前，大多企业是“进攻为主兼顾防守”，以“经营”来做规模，管理可以忽略不计，效能可以视而不见。但现在的寒冬期里，企业需要“防守为主兼顾进攻”，应该关注“管理”，效能是生死线，增长必须是“精实增长”，规模必须是“有效规模”，活下去才是当务之急。事实上，就算没有现在的寒冬期，企业也应该走“精实增长”的路，这样的企业家才是在做价值创造而不是套利。

但在具体的日常经营中，“低人效”是大部分企业都无法避免的现实难题。而且在企业发展的不同阶段，“低人效”的原因是不一样的。

阶段一：“车库创业期” 

这个阶段的特点是，老板用个人魅力带领合伙人一起创立企业，这类创业小团队组织活力是最强的，但企业并没有规模优势（包括规模生产、分销、采购等形成的优势）。此时的企业，主要是由组织活力驱动的。

“车库创业期”最多持续几年，随着员工人数增加导致分工不均、组织内人际关系开始复杂、个人职业倦怠产生等情况逐渐出现，组织活力会迅速下降，这个过程几乎不可逆转。有意思的是，不少互联网企业就喜欢将这种短期的“故事”当做一种“模式”，强调“创业精神”，强调“去管理化”，这直接导致管理的粗放，并带来不可估量的后果。

阶段二：“缓冲期”

这个阶段的特点是，企业已经拥有了相当的规模优势，但组织活力却进一步下降。此时的企业，主要是由规模效应支撑的，但在管理上乏善可陈。

其实，这是中国不少企业家信奉的发展路径，他们更希望将精力放在战略布局和资源整合上，对管理则缺乏匠心。他们选择“先做大，再做强”，他们相信规模优势才是根本，而对“大企业病”视而不见。有的时候，他们甚至会用“帝王术”来驾驭组织，将“大企业病”视为必然。

这类企业是“带病发展”，其打下的规模并非有效规模，后续必然遭遇困境。“缓冲期”也是一个时间窗口，如果企业在这个阶段沉迷于做大，而不雕琢管理，组织的基因就会被固化，后续无论如何努力，也再没有转型成功的可能。

阶段三：“花样作死期”

这个时期，由于“大企业病”，人效下降会一直持续，但规模效应已经触顶，遭遇瓶颈期，无法支撑住发展趋势，企业将被拖入深渊。

一方面，规模效应触顶这几乎是企业发展的必然规律，不是指规模效应的原理消失，而是指以企业的经营能力，没有办法挖掘出更多的规模效应；另一方面，人效的下降是没有下限的，极端的情况下，员工不仅可以磨洋工，没有任何产出，还可以降低组织效率，挥霍市场机会，浪费各类资源，企业的损失远远不止其人工成本本身。 

寒冬里的防守反击

资本寒冬下，企业如何守住人效，在寒冬里进行防守反击？最直接有效的方法，是结合大环境现状和企业战略，重新设计完善企业的薪酬体系。科学合理的薪酬管理体系，对不同员工都有明显的激励与提升效果，更可促进人员学习与技能的提升，进而大幅提高人效。

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1、全面掌握薪酬系统设计与落地实施

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课程大纲

【开篇】

1、一场让HR改变命运的学习修炼

2、薪酬管理的战略意义是什么 

【基础与逻辑篇】

一、透析战略薪酬管理

3、全景薪酬框架是怎样的

4、如何理解什么是战略薪酬管理

5、战略薪酬体系设计要回答的问题

6、战略薪酬体系设计的思维逻辑

7、从战略出发选择薪酬政策

二、薪酬支付的依据

8、薪酬支付的“哲学”

9、薪酬支付与管理目标的逻辑关系

三、薪酬战略与公司战略的匹配

10、薪酬策略与公司战略的匹配

11、薪酬策略与经营战略的匹配

12、薪酬策略与企业阶段的匹配

四、流程与步骤

13、薪酬体系设计的基本流程

14、战略薪酬体系设计九大步骤 

【步骤与方法篇】

一、调研诊断，撰写诊断报告

15、薪酬设计的时机

16、调研诊断的方法

17、诊断报告的撰写

二、高层汇报，明确薪酬策略

18、薪酬策略方案的撰写

三、财务分析，核算人工成本

19、人工成本率推算

20、损益临界点推算

21、劳动价值分配率推算

四、市场调查，明确市场水平

22、如何做薪酬调查

23、如何数据排列法做薪酬水平分析

五、组织梳理，岗位价值评估

24、岗位说明书的撰写

25、岗位价值评估与常见方法介绍

26、海氏岗位价值评估与特点

27、海氏岗位价值评估要素-知识水平与技能技巧

28、海氏岗位价值评估要素-解决问题的能力

29、海氏岗位价值评估要素-承担的岗位责任

30、海氏岗位价值打分表的实施

31、海氏岗位评价训练

32、应用海氏岗位评价法的注意事项

六、薪点换算，设计薪酬表格

33、薪酬宽带、极差、跌幅等设计

34、薪等薪级表设计的方法与步骤

七、依据岗位，设计薪酬结构

35、薪酬的基本构成

36、薪酬结构与付薪哲学

37、案例剖析三种薪酬组合模式的应用

38、浮动工资设计

八、设计模型，全员薪酬套改

39、套档模型

40、薪酬套改过程的特殊问题处理

九、明确规则，设计薪酬手册

41、规范薪酬手册的几个必备要素 

【应用与典型案例篇】

42、高层管理人员的薪酬设计

43、互联网公司薪酬体系设计

44、IT项目类公司的薪酬体系设计

45、生产类企业的薪酬体系设计

46、贸易类企业的薪酬体系设计

47、全面掌握奖金设计

崔晓光

儒思HR创始人

多年多元化集团HRVP

儒思线下课往期现场

 上课时间、地点

时间：本课上课时间2019年3月1日、2日，共两天时间，早8:00-9:00签到，早9:00正式开始；

地点：北京

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2019年2月28日，北京

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