编者按

但丁在《炼狱》里描述了这样的情景：一个庞大而干涸的深井，被遗弃的灵魂疯狂地寻找出路，挣扎着往上攀爬。虽然煎熬，但没有死亡。马斯洛说，我们这个时代的根本疾患就是价值的沦丧，这种危险状况比历史上任何时候都要严重，诸如颓废、抑郁、失落、空虚、绝望，价值观沦丧带来精神世界的崩塌成为个体迷茫的重要因素。

商业故事往往因为资本的放大作用，像被舞台灯光一般照着纤毫毕现。流行文章的标题，总是关于没有希望的90后或者敢于裸辞是多么让人羡慕，似乎工作总让人感到恐惧和乏味，没有激情和意义，而组织总是显得那么青面獠牙。那些在金字塔顶端，手握权力的领导者是否就逃离了“炼狱”？未必。也许他们承受的不过是“高阶版本”的焦虑、恐惧和乏味。

有没有可能，让工作场所变得更加令人兴奋、更加美好？

对于前麦肯锡资深顾问、比利时独立研究者弗雷德里克·莱卢来说，他的答案是肯定的。在其著作《重塑组织》中，他描绘了一种“青色进化型组织”，诸如荷兰的居家照护组织“博组客”、法国黄铜铸件厂“FAVI”等等，让人们看到已经有先行者走在前面，工作场所创造意义和快乐。

莱卢将人类历史上的组织范式分为红外、品红、红色、琥珀色、橙色、绿色、青色七种。中国人耳熟能详的“当好螺丝钉”“革命一块砖”，是橙色范式下“组织是机器”带来的潜意识隐喻，机器没有人情味，但指向高效率。绿色范式注重关系甚于结果。例如在西南航空，员工要“拥抱西南航空大家庭”。但这种范式下，一旦有人滥用宽容，组织就无法有效运转。

青色组织则不同，它强调组织是一个生命系统。这不是概念先行的产物，而是在全世界各地涌现出一类自主管理的实践。当莱卢去追踪参访时，他得出了这样的结论：青色组织有效运行的关键是基于同僚关系的自主管理系统，它追求身心完整以及真实的组织使命，并能不断进化。

法国的佐布里斯特曾经写过一本《相信人性本善的组织》，那是他担任FAVI负责人时写的。这家传统企业在他的建议下，自上而下展开了一次青色组织改革：不再打卡，没有生产指标，生产率竟然提高了！原来，操作机器其实有一个最不累的理想生理节奏。但在原先的制度下，操作工人们就会故意慢一些，他们都想给自己留有余地，以防管理层今后加指标，这低于他们的自然生产率，当然公司的收益也更低。

因为信任带来责任感，效仿与同伴压力远比等级制度更有约束力。团队自主确定目标，并且为完成目标而自豪。如果有人钻系统的空子，没有尽到责任，团队会立刻让他知道大家的感受。

事实上，自主管理对成员的要求并不低，人们必须为自己的行为和关系承担起责任。有些员工无法适应这种由于自主管理的自由所带来的责任，往往选择离开，回到层级分明的传统公司。

自主管理需要一系列互锁的全新架构和做法。如果用X光来透视，每个组织的真实架构都是一张错综复杂的网。在自主管理中，金字塔架构让位于更扁平化的组织架构，如平行团队、嵌套式团队（合弄制）和个人合约网络等。弱化老板，没有中间管理层，拥有最低限度的职能部门诸如人力资源、法务、风险管理、质量控制，等等。很多典型职能部门的功能已被转回给团队。

莱卢以招聘为例：当一个团队感到需要扩招时就自己去招人。由于团队成员都参与了决定，因而更努力帮助新人成功。而团队沟通协调采取更轻便的快速小组沟通，内部社交网络和知识仓库等信息技术工具也可发挥关键作用。所以说，自主管理省掉的其实是管控机制，取而代之的是信任机制。

在青色组织中，没有了正式的层级关系，该如何作决策呢？ 任何人都可以作任何决定？这不是在制造混乱吗？通过达成共识来作决策？费时费力又无法操作。莱卢例举了美国能源供应商AES公司的“建议流程”决策法。做法很简单：当使用建议流程时，任何人可以作任何决定，但必须事先征求相关利益者和专家（知识层面）的建议。决定权在提议者手上，但同时他必须对此负责。“建议流程”避免了“一言堂”的威权，又避免了“达成共识”的低效率。

作为一位组织进化顾问和正念领导力教练，陆维东分享了自己参访世界能源巨头法国ENGIE的所见所闻，也提到了“建议流程”。

首先，建议流程把所有议题的利益相关者汇集在一起，每个被征求建议的人都感到被需要和被重视；

其次，向他人征求建议是个非常谦逊的行为，而谦逊是营造愉悦工作环境最重要的因素之一；

第三，作决策相当于是在岗培训，毕竟这是一种实时体验；

第四，与传统的自上而下的决策方式相比，这种方式有更大的概率让我们获得最佳决策。“决策者在听到反对意见后，可以调整迭代自己的方案，然后再提交给利益相关者，也可以在适当解释后仍然决定不调整方案，”陆维东补充，“有时还会一对一去面谈。如果再没有重大反对意见提出来，决策者就可以行动了。”

从全球来看，目前这样的组织自然还是少数，但风起云涌的力量谁也不能忽视。在先锋的实践者中，还有迪卡侬集团。迪卡侬的组织和员工相当有活力，不光是目前的CEO鼎力支持组织的不断进化,就连已75岁高龄的创始人米歇尔·雷勒克也还在坚持参加重要员工的培训课程，传播企业一贯奉行的价值观。陆维东在参访迪卡侬总部时听到老人家的一则小故事：米歇尔坚持每个月来总部同参与培训的员工分享其理念，有一次他竟然给在场的员工跪了下来，强烈恳请那些不认同迪卡侬价值观的人离开公司。

中国近年来也有企业在自行探索新一代组织，比如步科自动化的唐咚试验出来的“生物型组织”，广州视源科技“让员工自定收入”，等等。

马克·吐温说，生命中两个最重要的日子就是你出生的那一天，以及你懂得生存意义的那一天。太多人之所以继续不开心地工作，是因为不知道自己的生命该如何度过。“世界那么大，我想去看看”，但倘若没有与自己内心的对话与和解，走出去的生活还是一地鸡毛。

韦尔奇说：“把你的生活想象成两条高速公路：一条代表着你擅长的事情，另一条代表你真正喜欢做的事情。想象一下两条路交叉的情形。”你可能很久都不能找到这样的交叉点，而这期间又不得不承担财务压力。但有了这样的方法，它就像一颗启明星，能指出前行的方向。这一方法被韦尔奇称为“命运之域”。 

然而对于领导者而言，还面临着一个困惑。就如唐咚曾经问许小年，为什么德鲁克一上来就是谈“术”？后来他想明白了，西方的“道”在清教徒精神里，而中国没有这种精神的传承。中国企业的“组织”与“文化”两条高速公路也需要寻找自己的交叉点。相信人性本善，还是人生来贪婪？对企业来说，这也是另一种意义上的“命运之域”。