文 / 吴婷婷，华夏基石高级合伙人；

俗话说“人挪活，树挪死”，从HR的角度看，人才用对了地方就是宝贵的资源，用错了地方绝对是资源的浪费。无论是培养个人的周边经验与复合型能力，还是打破组织板结破除山头与惰怠，轮岗都是一个已经被证明行之有效的好法子。可是真到了实操轮岗的时候，老板几个问题就把HR问住了：

可见，轮岗虽然是干部管理中的一个小问题，却是四两拨千斤，学会了又能培养人又能促进组织活力，不会应用就会无处下手。为了帮大家掌握轮岗的操作要点扬长避短，我们将用两篇文章详细讲述，今天先了解轮岗的全貌，下次再讲轮岗的全过程。

轮岗主要是解决干部的能力培养、协同配合问题，强化组织权威和把控人治风险的需要。好处大家都知道，我们简要总结下。

1、培养干部的需要：企业需要的是“T”字型通才

专家可以是专才，干部必须是通才，否则就会陷入“专业陷阱”，这种现象常见于直线职能制组织中。全局的视野、多专业融合的思维、不同业务和机构的协同、甚至全产业链的驾驭能力，都需要干部有跨界的经历。无论是跨部门、跨业务、跨区域的，后文轮岗类型中细讲。

2、强化组织权威的手段：党指挥枪而不是枪指挥党

中小企业里很常见，部分明星业务员手握核心资源功高盖主权倾一时，甚至拉帮结派山头林立，这个时候是组织利益更重要还是个人利益？建立组织能力而不是只依靠个人能力就要实行党指挥枪，明星员工业绩好可以发钱但权力过大不行。服从组织安排强化组织权威，把个人能力变成组织能力，个人资源变成组织资源，轮岗是一种方式。

3、激发人才和组织活力的需要：舒适区呆久了就会不思进取

有研究表明，再优秀的企业家都存在“企业家悖论”，在同一职位最多11年就会激情褪去创新乏力。员工更是如此，流动起来才能激发创造力和创新。

4、防控风险的需要：组织核心资源不能放到同一个篮子里

人治和法制有时候很难区分开，组织稀缺资源在同一个人手里掌握久了就可能变成个人资源。比如负责大客户的客户经理、负责核心门店的店长、现金牛业务的负责人等等，防止可能的寻租以及损公肥私等行为的其中一种方式是轮岗。

基于前述轮岗的目的，有一类是建议轮岗类，包括后备干部与现任干部、高风险岗位；有一类是自愿选择类，给予同一岗位连续任职时间较长但仍未提拔的员工以轮岗机会。员工自愿申请，经接受部门与所在部门同意可实行有序轮岗。第二类相对简单，此处重点讲建议轮岗类：

1、后备干部：有梯队才能后继有人

进入各级后备池的干部具备条件者最好安排轮岗，目的是加速后备干部角色转变与向上履职能力提升。轮岗有成本，所以机会优先向优秀后备倾斜，比如绩效最好的一小撮后备。

2、现任干部：同一岗位设最长任职年限防止惰怠

一般约定同一岗位最长任职时间不超过一定期限，中层建议最长为6年，即2个任期，高层建议最长为9年，即3个任期。为防止流程僵化与创新停滞、本位主义滋生，达到最长任期仍未提未降者安排轮岗。

3、高风险岗位：核心资源要掌握在组织手里

对较高风险岗位实行定期轮岗以强化风险控制，主要包括审计、投资、成熟业务、成熟地区市场与客户负责人等岗位。

老板最担心的就是业绩，希望管理为业务服务。为控制轮岗可能带来的业绩下滑等风险，可从以下几个方面入手：

1、做好工作手册把好交接关

所有轮岗对象，不论是建议轮岗类的，还是自愿轮岗类的，轮岗之前必须开发完成本岗位工作手册并经上级确认，工作手册应包含职责、流程、关键技能、利益干系人等。轮岗之后对于接替者要有半年甚至更长时间的辅助责任，遇到问题要帮着解决。

2、控制总量精选对象

同一年度内，控制轮岗人员在全员中的比例，控制在干部队伍中的比例。轮岗有好处，但确实有成本，控制总量后就会倒逼HR自己去找那些最需要轮岗的、最能产出价值的人员。一般有效管理幅度是8-10人左右（还得根据行业和企业实际情况看），也就是说最多同时轮岗的比例得在20%以下。

以上只是个大范围，最主要是后备干部轮岗数量受“出口”影响，干部的坑是有限的，无非新业务的机会、并购收购企业的机会、现有岗位“下人”腾出来的，大致盘一盘就知道多少出口，反推就知道后备要培养多少了。少了就按1：1来培养，多了就可以1：1.5甚至1：2，但供大于需就会造成资源浪费，可能会替他人做嫁衣。

3、轮下不轮上，反之亦然

管理团队的最理想组阁状态是价值观一致、能力和专业互补、角色搭配。从保持管理团队的稳定性来看，正职一般不轮岗，除非有接替者。副职轮岗一般不超过领导班子的三分之一。如果是正副职搭配，那么在保障业务稳定的情况下只轮一方。

前文说了轮岗的几个目的，以始为终，方法也是为目的服务的。从培养人、激发组织活力控制风险的目的出发有以下几种方式。

1、部门内轮岗

部门内轮岗是指在同一单位、同一部门内不同业务条线、不同职能模块之间的轮岗。部门内轮岗管理难度与成本较低，主要适用于中低层后备、风险类岗位人员轮岗。

中低层后备干部部门内轮岗时间一般为六个月到一年之间，风险类岗位员工部门内轮岗一般为一年时间。

2、跨部门轮岗

如果是业务单一的企业，跨部门就等于跨专业。如果是业务多元的集团化企业，跨部门有可能还是同专业。总之，跨部门同专业难度小，跨部门跨专业难度大，但都可以起到激活人才、激活组织的作用。

3、跨体系轮岗

体系就是单一价值链的企业的价值环节，比如研产销就是不同体系。跨体系能够有意识地培养干部在价值链环节之间、主辅价值链之间的协同配合，加强内部横向交流沟通，增进凝聚力。文字比较晦涩，我们看下华为的例子：

跨体系轮岗管理难度与成本较高，主要适用于中层及以上层级后备、中层及以上层级达到最高任期现任干部两类人员。轮岗时间视具体需要而定。

4、跨地域轮岗

跨区域经营的企业来说，无论是国内跨地区，还是国际化经营。经常有两个棘手的问题：一是、大家都喜欢待在大本营，不愿意去外地远离家乡亲人小伙伴；二是、区域之间发展不同步，有好有坏，怎么跨区域交流互鉴，将成熟地区的经营管理经验带入发展中地区，推动不同地区业务均衡发展是个难题。

怎么办呢，共产党有个好做法可以借鉴：

5、跨法人单位

集团企业下属诸多分子公司时，派人去轮岗也是派人去履行股东权力，输出集团成功管理模式，当然也可以防止失控与离散风险，增强下属企业和集团的凝聚力。派谁去呢？建议以老带新，中高层到期现任干部去当高管把方向，中层后备干部去参与经营管理历练加融合。

当然，轮岗方式要和轮岗对象匹配起来，具体情况具体分析，见下表：

前面四个部分才刚刚解决了轮岗的操作准备，也就是先想清楚做好思想准备。具体实施的时候还可能会遇到这些问题：

篇幅有限，后续将会再专门写一篇文章《【轮岗实操手册】轮哪？谁轮？咋评价？钱谁发？》讲述轮岗的全过程管理，实现轮岗的激活目的，控制轮岗的不利影响。