做HR的时间越长，越明白HR是大Boss意志的代言人。专业固然很重要，但是没有Boss的支持，HR很多时候参与不到战略层面，撑破天也就是个行政型HR。

朋友经常开玩笑说：“你简直是Boss的克星。”每当听到这句话，虽然是玩笑，但心中还是各种酸甜苦辣涌上心头，知道这个滋味的人能理解其中的难。

近几年的职业生涯中，各种原因平均每年换一个大Boss，也不是一般人能经历的，这里头有很多无奈，但是更多的是有些心得，在这里跟大家分享。

每次换大Boss对企业来说，都是一次巨大的挑战，有时候是翻天覆地的，公司无论从战略到决策及文化都有一个很大的变化。

每个老板都有自己的想法和侧重点，在对人员的管理和要求上也不尽相同。而作为HR要短时间跟不同风格的老板做好配合就非常重要。

这里我有个大原则就是，不管换什么样的老板，做事情的出发点永远是为了公司整体利益出发，做到客观公正。

相信老板们不管什么风格，都是希望公司的未来发展越来越好，在这一点上做到跟老板保持同步。在这个基础上再来谈配合和合作，就有一个良好的基础了。

比如说，我之前在联想，也基本是一年一个HR-Boss，相对来说，对公司或者团队的影响没这么大。做到懂业务，所有的建议和决策都是从业务维度出发，真正帮助到业务进行人才的发展和培养，这时新的HR大Boss们，至少刚到任需要能稳定住团队成绩的人，而你恰好又是那个既懂业务又愿意为新老板额外付出努力的人，新Boss一定会欢迎那些在自己空降立足期间给予特别支持的员工。这时候自己的业务敏感度和专业度、还有愿意奉献的精神能够帮助我们征服新的Boss。

再比如说，在某知名软件企业，也遇到前后两任风格迥异的大Boss。一个是留德十年的博士，比较洋派，对HR极其授权。这种老板打交道就很轻松，也很有成就感。

但是后来换了一个比较中国传统风格的Boss，当时心里落差极大，中国传统风格老板比较中庸和含蓄，有想法和问题都不直接跟我沟通，需要靠猜——当时沦落为行政型HR。

为了尽快和老板配合好，展开工作。我每周自己跟老板写工作汇报，老板不布置工作任务，我就自己列工作计划，然后问老板的意见。坚持了有2-3个月，老板终于觉得我很积极地想帮他做事情，慢慢就开始找我谈他对人员的想法，这样工作就顺利开展起来了。

让老板看到你的诚意和决心很重要，千万不能抱怨，你说的每一句话都可能日后传到Boss的耳朵里，所以在不被老板认可的开始，只需要默默的思考和做好事情。

最后来说说，每年一换的公司大Boss情况。这也是让我非常头疼的问题，但是近5年下来，这个问题虽然年年遇到，但最后都能够和各种风格老板配合默契，这也是出乎我的意料的。

总体来说，最重要的就是坚持前面说的原则——一切出发点为公司利益，不掺杂个人主观意愿。在这个前提下，运用自己的专业知识积累，以及对业务的敏感度，在每次预判到公司可能会面临的风险和麻烦时，提前提示Boss，并给出合理化建议。

一次两次老板未必采纳，但是如果绝大多数的建议和风险预警都真实发生了的时候，慢慢地，大Boss会意识到我们的专业度和出发点，会越来越信任我们。所以这个前提确实是要有业务敏感度和自己专业的判断。

记得在我们团队创业近2年的时候，当时整个团队很稳定，员工们也非常敬业。但是考虑到公司新一年的发展计划，我认为现有的研发团队难以支撑接下来1-2年公司的发展，于是提前跟老板提出，需要帮助技术研发团队去搭建新的组织架构，分出一个层级来，而且要引入新人来提升或者带动这个研发团队。经过反复跟老板的沟通和各种风险提示，老板最终同意我的观点。

之前因为小规模创业团队发展起来，组织结构相对扁平，人员多以小组形式分组管理，中层管理人员匮乏。 现在要在研发现有团队中增加一层组织管理层级，首先是担心骨干人员不稳定，尤其是老员工会受到伤害。

为此，我建议提几名骨干老员工作为管理中层，另外外招几名研发中层，这样，以新带老，从管理上用新人带动老人，业务上老人带动新人，老人有了发展空间，新人带给公司新理念。

这样有半年时间，研发团队迅速发展到百人以上规模，并保持了稳定，员工整体能力也得到了提升。这件事情在下半年,老板也看到了通过组织变革，研发的实际支持能力得到了提升。

在这件事情上，前瞻性的预判到下半年及未来业务的发展，确实帮助Boss在业务上提前做好了准备。如果经常能够做到这些预判和分享提示，那么哪个Boss不希望和这样的HR合作呢？

除了在业务上，尽可能帮助大Boss用自己的专业能力解决实际问题外，我认为运用不同的方式跟不同行事风格的Boss打交道也非常重要。

中国人都是先谈情感再谈合作的。HR们都很擅长建立个人的“情感银行”，跟新Boss配合这一点尤其重要。我的建议是不卑不亢，策略性沟通。

先了解老板的个人风格，这叫知己知彼。有的Boss温和，有的强势一些。我遇到Boss普遍强势一些，至少在做决策上。

每天要面对未知风险作出判断，强势好像也是被逼的，所以我能理解Boss们每天面对那么多压力，一定是没有太多耐心来和你沟通的——这是普遍现象。

那么我们要做的就是态度上温和，原则上坚持。坚持的同时，要有理有据的分析给老板自己的判断过程，如果你讲的都有道理，老板们没有必要为难你。

他还有很多其他事情需要思考，所以如果你能做到分析透彻，说到其关注的痛点，并提出合理化的解决建议，老板们会逐步授权让你更多的在HR方面去自主决策。

态度上不卑不亢非常重要。过于卑微，让老板觉得没有主见，推动力不够或者不自信；过于强势，让老板觉得鲁莽，对于新任老板，更关注的是管理团队对他的认可度，不希望太过强势的HR给大家太大压力。所以这个尺度需要拿捏住。

还有就是要抓住老板关注的业务痛点，不是大事小事勤汇报，而是找准老板们关注的问题，每天思考和他一样的问题，并及时提出改进建议，这样的HR老板们怎能不支持呢?

在痛苦中成长，在磨练中进步。通过与近十位Boss的配合，我发现，只要保持初心，为公司利益出发，公平公正；保持仁义，从老板的角度思考，尽职尽责，这样就一定能够和各种类型大Boss成为亲密无间的战友。