为什么99%的CEO对自己的HR都不满意?答案是，大多数HR是不懂业务的，今天Cherry老师就带大家从业务开始切入人力资源的发展与培养。

对业务的潮流有个把握，这是做人力资源的根基，在这种剧烈的变革下，新型的人力资源应该有什么样的认知?应该怎么做?

01、新经济30年

中国这30年到底发生了什么?新经济时代下的挑战和变革，很多人好像不关心，但不关心为什么要创业呢?

我前段时间组建了几个百亿级CEO的Club，我在那个俱乐部里头就问了大家一个问题：大家觉得什么样的企业能够做得基业常青。然后一大堆人各抒己见，每个人观点都不一样，但是最后呢有两个观点大家是一致的。

第一个观点：必须踩到风口。这个风口是一个足够大的真正的机会，第二个观点：公司内部组织发展好，才能够基业常青。大家看华为，腾讯，亚马逊，基本上没有哪家公司不符合这两点的。

先来看一下整个新经济的30年，80年代到90年代，整个中国那个短时期叫硬件十年。那在你们还想在硬件的实践当中有这些代表性企业，华为、联想、IBM这些。

90年代开始，到了下一个浪潮，这个浪潮是软件十年。这个软件十年杭州也出现了很多知名企业，美国这个有大家非常熟悉的Oracle、Adobe。

接下来00年后的这十年，整个中国流行台式电脑，进入了PC互联网时代。搜狐、网易、新浪都陆续出现了，今天的霸主，百度腾讯和阿里基本上都是在99年左右成立。

2010年到2020年跟我们每一个人息息相关，中国进入了移动互联网的十年，连卖早餐油条的都在用支付宝的时候，你们应该深刻地明白，这个行业也差不多了，因为大家的机会并不多了。

在移动互联网时代里，有三批力量正在发生，我觉得这三批力量都有可能成为行业的龙头。到2020年移动互联网时代结束以后，基本上细分领域的前三都会出来。

第一批依然是阿里、腾讯这类公司，为什么今天互联网创业那么难?因为这些公司已经越来越大，它们把很多东西全并掉了。

腾讯为什么要收购超市?因为收购完了永辉超市，消费场景和入口都有了。他们都在组建供应链，比如说像蚂蚁金服，在前年就把所有的金融牌照全部都买了。互联网企业已经跨越到供应链那一端去了，它不断地整合供应链、控制供应链的形成。

第二批企业就是在移动互联网的初期，在细分领域做的流量平台，是在线的，美团滴滴这种。

那么接下来我想重点讲第三个机会，所有传统产业的细分领域的龙头老大，在转型当中一定会有机会。很多传统企业唯一的竞争优势是说，我这个水龙头和你这个水龙头唯一的差别是，你卖80块，我卖70块，除此之外没有任何差别，这种企业是完全具备转型条件性的。

我们分析过了，传统企业真正能够转型升级成为新零售也好，新制造也好，新能源也好，新材料也好，新教育好，新金融也好。它要具备三个条件：

第一个：老板格局一定要高，很多小企业老板每天下班都是打麻将，打了20年麻将，竞争力早就没了。

第二个：一定要核心技术平台。

第三：你要有资源壁垒，当然你得有很多的钱，因为企业升级没有钱是做不了。

整个中国经济的前30年，主要是靠基础设施和我们高科技的发展。那么现在我们就是这么一个现状，未来我们这三个领域会成为中国未来事业非常非常核心要发展的浪潮。

你来创业，如果你连方向都看不清楚，到时候连自己怎么死的都不知道，你也不知道为什么自己老是做不到。

人力资源未来是一个很大的行业，它将会是两万亿的市场。所以这些东西你一定要看得清楚，看看这个大风，你到底做了多少的准备?

02、变革中的HR

这30年以来，从硬件到软件到PC到移动互联网，这中间都出现了断裂，并不是每家企业都能够跨越这种非连续性，知道为什么从PC互联网，很多公司不能一直走到到移动互联网吗?

硬件十年浪潮下很厉害的联想，为什么今天不能够变成很厉害的公司?它中间出现了断裂。那么相反有些公司它能够跨过去，那么它跨越这个断裂的时候，借助的桥梁是什么?

其实就两点，一方面，大的业务机会你得去抓住。第二，你的人是不是得挪过去?你们公司这帮人原来是开发硬件，现在到了软件的年代，你的员工会不会开发软件?

你要招一些新行业的领军人物的这个企业，所以你会发现这些发展都是断裂的，我们的HR发展，跟新时代的业务也是断裂的。

组织变革有两件最重要的。第一件，是老板坚定不移的支持。第二件，是业务改革上先，你要先调它的业务，让业务快速增长，然后才有可能去做人事的调整。

在中国，基业长青就是十年，你的公司哪怕不优秀，能活个十年，就是了不起了。如果你的公司能活过十年，还能在细分领域当中做得不错，能活过十年，一直能保持在中国前三，那你就是太伟大的一个奇迹。

我选了个相对成功的案例。大家比较熟悉的阿里巴巴，大家看下它的曲线，最早阿里巴巴是B to B电商，就是企业之间进行买卖的交易。

后来呢我们做To C的淘宝。你看中间全是断裂的，阿里云今年的营收应该能做到250亿美金。那这里我就问大家，你们觉得每一块业务的玩法一样吗?

完全不一样的。那为什么同样一批人昨天会做B2B,今天会做淘宝，明天会做蚂蚁金服，他们什么都会干，这个背后到底是什么?

今天腾讯、华为也是四条曲线，你会发现这些千亿美金以上的公司都已经完成四条曲线的进化。那么这条四条曲线到底是怎么来的?

03、企业打天下

一家公司从头打包，需要讲三个东西，第一个叫公司顶层架构，一家公司的业务战略方向决定了它的人力资源战略，再决定了它资本战略，这是一个结构。

公司的文化传承、战略落地、组织发展，这是集团HRhead的角色和定位，这些都是需要去做的事情，HR该做的事情，但这需要老板的支持。所以HR的课一定需要HR和老板同步来学，因为老板不来学这个东西，HR学得再好，他回去落不了地。

人体分头部跟腰部，企业经营也是一样分头部跟腰部。头部分为Vision、Value，也叫愿景、价值观。听起来很虚，但是这个虚的东西很有用。

因为使命愿景价值观它直接导致了公司的核心战略，头部导出了业务，业务导出了人力资源，这是第一个结构。

我解释一下愿景使命价值观，第一个，Vision 愿景，也叫远景，就是我为什么要办这家公司?Mission 使命，同样一件事情，不同的人做是不一样的。

我举个例子，唐僧团队要去西天，那个西边是什么?一个虚幻的远景，求得真经那个地，这个西天就是愿景。

那唐僧团队去西天取经，换个团队行不行?说不定也行，但是一定不一样，对吧?因为这个这个创业的路上，去往远景的路上，困难重重，如果你这个团队没有这种信仰，肯定是不行。

很多人多次都想逃离那个团队，一会儿要去做女婿了，一会儿回花果山的。但这个时候为什么这个团队没有散掉，这个就是使命带来的。

我们知道，那么远的地方我们不能一步到达，所以我们在一步一步的去规划，这个就叫战略。经度多少，纬度多少，是沙漠地形，还是山地地形，到底是乘船去还是火车去还是乘飞机去，我得知道方法，这个就是战略。

我碰到很多公司，它们都是有腿部的，但他们没有腰部，也没有头部。一个人没有头部和腰部，就只有腿，你会发现大家经常忙得要命，但公司跑得特别慢。

而且他们的员工都留不住，员工不会去奋力的拼搏，因为他没给每个人开通使命感。

人力资源的系统分两块，有一块叫BP系统，就是所谓的政委系统，这里最重要的就是战略型HR。

战略型HR要做的第一件事就是排兵布阵，一件事落地的时候，前锋是谁，后卫是谁，都要排出来，人才盘点完之后你会发现有些关键岗位上没有人，这就引出我们的第二个模块，就是招聘。

招聘完了接着人才盘点，你会发现有些岗位上的人的能力是不够的，这就需要training了，组织的发展和培养。

最后，对于这么一个组织，我们需要一些制度、Policy来管理。国有国法，家有家规，这个时候就要有一些核心的制度，这些核心制度是各种长期和短期的激励。这样一套下来，大家可以了解到其实HR是一个非常精密的系统。

所以这个系统你觉得重要吗?每个老板都说重要，但是为什么不做，因为它现在还压死不了人，所以你就一年拖一年，拖到有一天你真的要承受不住，整个体系就会崩溃掉。

04、组织保障之HR体系

1. 企业文化

文化是什么?有多少重含义都不重要，重要的是文化有没有落地到员工的行为当中，并且能够指引他们什么是对什么是错。

其实企业文化就是一个员工的指挥棒，这个东西是很重要的，为什么中国这些大企业家每个人开口闭口都是文化?

文化是公司最大的业务推动者，当然也有可能是你业务最大的阻碍者。如果一个公司三年文化还没有长齐，到三年以后公司文化就很难去改变。

文化的来源，它分两部分，一部分叫做原生态，一个是后期发展起来的文化。每家公司都有原生态文化，这和创始人身上的优秀品质息息相关。

那文化为什么要发展呢?你公司在发展，业务在变化，所以你要增加新的文化景区，这叫发展型文化。

以前阿里说平凡人做非凡事，但去年改成了非凡人做非凡事，你知道为什么?

我们原来都不理解，我想难道阿里要把这么几十年最优秀的传统给它扔掉?后来我发现今天再往前走的时候，已经不是我们这些普通人能推得动的了。

但假如今天我是家创业公司，我还没脱离生存，那我什么文化也不需要的，我只需要生存，从老板到下面所有人都去跑业务生存，这是最重要的。

那么文化靠什么传承?靠每一个人的言传身教，老板传给高管，高管传给中层，中层给基层，基层传给员工，没有捷径，这就是文化的传承，不要以为墙壁上画画就叫话。

研究组织文化中国最好的一个教授肖志兴，他有一句话很有意思，送给大家，他说：在中国企业内部建立文化，好比是从沙漠中建绿洲。

因为外围的比较恶劣，所以要在内部建绿洲，如果你要想进腾讯，一定要信腾讯的“教”，要进阿里就要信阿里的“教”，因为你不信这个会很痛苦。

因为没信仰是没有根的，它是飘的。所以建立文化就是建立每一个员工归属感最核心的东西。

2. 人才招聘

你们认为招聘重要还是培养?首先我告诉大家招聘的重要性，招聘比培养重要一百倍!招来不合适的人，是永远都培养不出来的。

那么一流的人才能招来一流的人才，他们胸襟特别宽广，所以它往往能够招徕一流的人才。如果没有一流的人才，对不起，那二流的人才只能招三流的人。三流的人招奴才，奴才就是听话的人，奴才只能招庸才。

所以你们要去努力招一流的人才，那么尤其你的和伙伴，不费余力的去招聘的人才，因为只有他们才有心胸襟去容纳自己的优秀，你的组织才会真正的发展。

那么该怎么去招聘?注意几点，第一，早期、快速成长期和成熟期，我们招的人是不一样的。第二个，不同的业务大团队，要根据不同的特征来招人。第三个，不同层级，有不同层级的胜任力模型。第四个就是根据Offer的条款来招，那么这四个环节就构成了整个招聘的核心的激励。

在创业，我们招人难不难?特别难，为什么?没有钱、没有品牌。但最难的是什么?你的理想别人不愿意追随，他不相信你说的，这是最难的东西。

所以早期创业者一定要把时间聚焦在招聘合伙人上，不要把精力聚焦在招那些腿部的员工上面。

为什么?我分析过这个结构，每一家公司在初创的时候，其实公司只有两层人，一层叫合伙人团队，一层叫员工，他们是没有管理者的。

这些合伙人进来就手把手地去教下面的人，三年出一茬，这个公司的人就给培养起来了。但是假设你们合伙人团队不强的话，没有人去带，三年六年九年，你的员工永远长不起来。

不同人力资源有不同的人力模型，比如说一个好CEO模型有六件事要做，对内建立使命愿景价值观，对外三件事，第一件是要学会整合，在第二件，要学会做品牌。第三个，有能力对外融资，对内要做精神领袖，要领导大家。

再来看高管的人力模型，第一件事情，叫做共同愿景。我们招来的高管可能是通过你的说服，但是不是最完美的，最完美的是这个人天生特别喜欢你，他对你这个事特别感兴趣，这是最重要的。

第二个，你们之间有没有很强的信任感，背靠背的信任感，一个空降兵到公司里面，我们往往有两种做法，一种做法，你先去证明你厉害，我相信你了。还有一种是我先选择相信你，你再证明给我看。

貌似是殊途同归，那你们觉得这两种下去不一样吗?老板暂时选择不信的，让他去证明的，那个人作为被观察的对象是很紧张的，因为他要一直去证明自己是OK的。

他对你公司情况不了解，这个时候他很容易做错事情。所以背靠背的信任意思是什么?意思是我们一定要选择相信，用人要疑，疑人要用就是我选择相信的意思。

第三，合伙人一定要互补性，从性格到能力都要。这是你在招聘中的最核心的东西。你们要拿出最大的诚意去做这件事，因为这样就解决了比招聘更远的问题。

所以高管必须有战略，没有战略，再有执行力也没用，很容易全部掉坑里面去了。

3. 人才保留

招人说完了，如何保留人才?给钱多一点吗?给期权多一点?这些东西都用烂了。那都是短期激励，因为都是钱。长期激励就是这个员工的晋升，这个员工的发展，公司跟员工在一起拿股票，这就叫长期激励。

但这些东西绝对不是卓越的企业要做的事情。一流公司真正要保留人才，就要让他在公司找到他独特的价值。

员工到你这里来，你提供了什么不同的东西，能够保留住这个员工，这个叫做独特的价值主张。

我今年才弄明白我自己公司的独特价值主张。第一个，在我们公司天天学习，天天进步。第二个独特价值主张是我们给员工无限的职业发展通道，你可以三年后做培训做咨询，三年后可以有无限的职业通道。

第三个就是我们内部的这种学习氛围，会让我们一起离开的员工又回来，因为他们不习惯，看到另外一个组织以后，他没有这样的氛围。

4. 人才培养

大胆的使用是最好的培养，大胆选!有潜力的人是最好。但反过来，你这个大胆选拔，不至于给你公司造成巨大的伤害，要评估风险，如果选错了，我公司有没有容错机制?会不会死?这是你要先做好评估的。

阿里现在的18罗汉当年都是小孩，那现在能带领千军万马可不就是任命所任出来吗，大家本着共同的价值和使命，一路往前奔。我记得Lucy(彭蕾)以前去支付宝的时候，她开玩笑说：我真的什么金融都不懂对吧?我理财都不理的，我从来银行钱搞不清楚的。

她真的不知道，那什么都不懂，还能把支付宝升级成为蚂蚁金服?背后靠的就是那套精神、那套愿景，还有客户第一的价值观，就是这个东西，没有别的。

那具体怎么培养，我从第一个模式开始，叫做植入心智模型。以后可以培训大家，每个人怎么设计，你讲的哪个东西都要澄清什么模型?

比如说像李善友，李嘉诚的心智模型是什么?认知边界，对不对?要破认知边界才能进步。怎么破瓶颈?很简单，就是不断的去学你不会的东西。所以我们在确定的时候要输入这个心智模型。

第二个，是我最推崇的结构化学习。我说话一般都是总分总123，任何事情都不超过三点，这就是训练的结构化模型。很多人都问我说，为什么好像你什么都知道，其实我都是有个结构化的模型在脑子里的。我脑袋里全是结构，结构化记忆是最容易记忆系统化知识的一个方法。

最后一个叫刻意训练，一万个小时。一定要刻意训练实践，否则你就不可能去成长。比如说我今天我们培训一天招聘，那么接下来这个月你们全部都要去练招聘，你们谁招聘面试做得好，一定是不断的训练才会有结果。

那么我举个例子，阿里巴巴的管理三板这块，这些东西都是我们在集团的时候设计出来，分公司去用的。

这个设计理念我跟大家讲一下，其实每个人都可以设计。 这管理三板斧一个是针对初级管理者，一个对中层，最后是高管管理，这个设计所有的理念呢也比较简单。

我们去研究这些管理者，他每一天每一周每个月到底在做什么事情，哪些事情是最重要的，根据他的胜任力模型，我们给它开发出来做课程。

所以在HR里面最重要的是组织结构设计里面的胜任力模型，要根据这个模型去招人，也根据这个模型去培养。

5. 绩效考核

下面我们讲讲绩效考核，你们可以体会一下，四句非常经典的话，大家体会一下这个什么意思?

What gets dreamed, gets realized

(凡是日夜惦念着的，会得到实现)

What gets measured, gets done

(凡是被考核衡量的，会有好的结果)

What gets feedback, gets improved

(凡是被反馈了的，会得到提高)

What gets rewarded, gets repeated

(凡是得到回报嘉奖的，会一遍遍强化再现)

绩效管理、绩效考核有什么区别?绩效，就是量一下你的结果。而绩效管理，是通过我整个地去提高所有人，这叫绩效管理。所以我们要学的是Performance Management。

绩效是一道门槛，价值观一票否决，这里的一个意思是，如果考核的业绩不达标，你需不需要很耐心地去看?

第二，这个人如果价值观不行，你要不要花很多时间再去辅导他?只有说这个人结果合格的，价值观是合格的，这个时候我们就要花大量的时间去Coach他。

举一个阿里的案例，阿里考核永远是分两个维度的，第一是教你怎么做人，还有一个是教你做事，你会发现好的公司都一样，考核员工永远不止一个维度考核。

有句话是这样的，小企业是经营业务的，大企业是把人当作业务经营的。所以你会发现每一个大公司、好公司，它在员工考核的时候，永远告诉员工：你在我们公司，你要得到Promotion，得到进步，提升你需要两个标准，一个标准是干好事情，第二个标准是做好人。

他把员工切分成了几个象限，价值观很好的人，业绩很好的人叫明星，绝大部分的价值观和业绩中等，这部分人你们觉得宝贵不宝贵?你们公司最宝贵的，因为他们是兢兢业业的老黄牛，我们要对它进行提升。

小白兔是那些貌似价值观不错，但是业绩特别差的，是要坚决清除的。为什么?你们公司有没有一些员工每天都会晚回去对不对?然后很勤奋，但就是拿不出结果。

其实这类人在公司里面伤害是最大，因为它具有极强的繁殖能力。你加班我也加班，搞得公司每天晚上10点钟大家都不下班，就是没有结果。

阿里的淘汰率是10%，70%的是要培养的，20是Top级的，这样就能看出HR为什么能提高业务的业绩了，HR学好绝对能增长你的业绩。

这张图就诠释了完美的选择，每次去掉10%的尾巴，去掉不新鲜的血液，整个的上限往前移，就是你业绩往前增长的时候，所以说HR是一门非常精准的科学，这个就是绩效管理。

最后我们总结一下：前面30年、今天、未来30年，所以大家去创业也好，去找工作也好，一定要在主流的浪潮里面去做。

第二：在如此局面下，HR都是不一样的，所以HR一定要去研究，在这个变化当中，怎么样从一个象限跨越到另外一个象限，这是HR的新课题。

第三个：大家最关心的，就是HR的专业化问题，在这里我表达的第一个观点是：

一、HR不是天生的，愿景使命价值观导出战略，战略再导出HR，是这样来的。

二、HR的两条腿，一条腿叫做战略型HR，一条叫业务型HR，战略型HR是从组织结构设计，人才结构模型开始，去分析你的招聘、培训，分析你公司规章制度的制定，业务这条腿就是去促进业务的增长跟发展。

最后，讲的是HR的每个分板块，一个是企业文化干什么?第二个呢，是招聘怎么做?第三个培养人怎么做?第四个考核怎么做?第五个人才如何保留。

作者：张丽俊 Cherry（前阿里巴巴政委）