HR的地位和现状

不久前我们有一个圈内的聚会，大家都在谈人力资源怎么能够在企业当中发挥最大的价值?甚至有人在问，如果我们就人力资源只做一件事，哪件事是最重要的?所以说就选了这个话题，就是怎么能够使人力资源的价值最大地体现出来，如何让我们做公司业务和战略上的合作伙伴。

做人力资源如何成为企业的合作伙伴?首先我们来谈人力资源目前的一些现状。可能大家都知道，现在的企业当中，每一个老板不光跟人力资源在谈，他跟周围的人谈的都是人是现在最重要的，但是人力资源部不见得是。所以说我们经常有这样一个感觉，老板不重视、不理解人力资源，这个是我们自己在座的一些体会。可能你们都有，不重视、不理解，甚至有一些不切实际的期望。

老板希望人力资源干什么?人力资源是一个消防队员，出事了你能去灭火。企业人员能力不够，你们人力资源能够快速把他们能力提升，然后满足业务发展的需要，让我们变成职业发展的导师或者是老师，能够快速提升人员的能力。还希望什么呢?还希望我们要开展新的业务，你明天赶紧给我招一个这方面的人员。所以说很多不切实际，或者是过高的期待，是老板对人力资源的期望，我们通常讲这个期望有的时候过高，有的时候是他要求时间太短，这个是第一种现状。

第二种来自于我们的同级业务部门的负责人。他们对人力资源部经常是什么样的评价呢?他们会认为这帮HR根本不懂业务。因为你不懂业务，你制定的一些政策、一些规矩、一些制度，没有针对性。说白了，因为你不懂业务，你没有办法跟我们站在一个水平线或者是起跑线上考虑问题，这个是对HR来自我们同级的抱怨。

那么对于大众的员工呢?对人力资源更有一个比较形象的说法，就是说这帮人什么事都不干，目前我知道的人力资源部的人数很少，他们认为这帮人什么事不干，天天忙忙碌碌，不知道他们干什么，没用，做的事非常不具人性化，就是出出政策，做做工资，偶尔做做考核，或者是一年偶尔给做几次培训，这个培训还不是针对性的，不是他们想要的，这个是大众员工对人力资源部的一个抱怨。

那么还有一块，我们做人力资源部的人一见面都会问，最近干什么?大部分的回答都是忙。但是我把人力资源的忙分成三个忙：

(1)有很多琐碎的事做不完。我记得几年前我晚上没有在12点睡觉的，我一般从单位走是10点钟，回家以后吃点饭，或者是休息一下，或者是干点别的事，就一点钟了。

(2)盲目。对于业务的不了解，使你做的很多事情非常盲目，没有针对性，这就是上面他们所抱怨的。

(3)茫然。对公司的战略一知半解，我相信在座的有一部分人是直接参与到企业的战略制定和规划的团队当中，但是我相信绝大多数没有。公司要做什么样的战略?甚至包括新的业务的增加，可能不是人力资源的负责人能够加入进去，你没有进入到核心的团队，对公司战略的制定没有参与感，所以说出来以后我们对他是比较茫然。为什么这样做?你不知道，因为你没有参与进去。

正是因为这三个“忙”才导致，人力资源部未来的出路在哪里?到底有没有价值。对自身的价值产生了怀疑，我不知道我总结的全面不全面，我大致认为，做人力资源的现在的现状应该是这样。

由于这些现状，那么存在的事实是长期处于辅助、支持、帮助二线部门，在座的如果资历比较深的可以走出一线部门，但是我相信很多人都处在二级部门，从你的待遇，还有在公司组织结构当中的地位，决定了它很可能处于二线部门。

 理论与实践的差距

造成这样的原因有很多?人力资源有这样高度上的缺陷，中国的很多大学都开设了人力资源，我的孩子、我的朋友，我的下属都在学人力资源，其实他们所学的专业和现实当中有非常大的差异。

差在什么地方呢?中国的人力资源管理确确实实非常难，甚至比业务的管理也好，包括财务的管理也好，等等这些都要难。为什么?人力资源管理的对象是一个活物，是人。人在不同的阶段会有不同的需求，所以说要真正去了解、认识和管理人，这个是确确实实非常难的事情。那么现在很多人力资源部人员的组成，不具备有那么深层次的知识结构，所以说这方面存在欠缺。还有就是对公司认识的欠缺，导致他制定的制度短期针对性不强。

我们在人力资源的管理理念，管理模式、实施的管理工具，现在真正属于自己的并不多。所以经常会发现，这几年你们干的不错。人力资源的模式、工具都不错，这个是我们抄谁的?这个是GE的，这个是GM的，或者是这个是什么公司的，我们生搬硬套什么模式到一个企业，结果是行不通、做不下去，因为他的现状、文化、人员管理的艺术和水平不一样，你一套工具搬进来以后不适应。

所以我有一个经验，就是无论到任何一个企业去，绝不要把上一家企业所做的事情搬到这里来做。如果你要是搬过来做的话，你的失败概率大概在95%。

 从人事到人力资源管理

还有一块人力资源茫然，就是人力资源管理的“天花板”为什么我谈这个事呢?现代的企业，无论是国外企业还是国内的企业，有很多CEO总裁是做销售的，做过CFO(财务)，或者是做过其他的研发的，但是能够从HR做到CEO或者是总裁的，却很少。

为什么?业务的负责人和老板对人力资源的评价是非常关键的，首先是你不懂业务。一个企业要做总裁、CEO肯定要以业务为核心，你不懂业务很难上升到这个层面，你难以突破这个“瓶颈”，也做不到“一把手”。

做不到“一把手”，不是说我们不要去。那么首先我们在做人力资源的人当中，我们理念需要改变，人力资源管理理念的变化，在上世纪90年代之前，基本在国内没有说是人力资源管理这个概念没有人提及，甚至根本不存在。那个时候更多的是做人事。那个时候“人事”在大众的心里当中是什么概念呢?人事部就是管人、卡政策，押。那个时候通报批评、除名都是很多这样的一些工作，所以说当时的人力资源部在人们心目当中的地位是什么呢?把人事部倒过来念，就是“不是人”。这是上个90年代之前，人力资源的地位。但是随着外企进入中国，这个概念逐步被引入。

正式提人力资源就是1990年、1991年，我所接触的第一家人力资源部就是西门子，成立的时间是1994年年底，之前都是叫做人事部。那么人力资源和人事之间有一个最大的区别，就是有了管理。这个最重要的功能就是从成本到价值，最初的时候，我们人力资源部是支持的部门。

1995年、1996年的时候，在西门子我们有一个销售的德国鬼子，一个财务的总监，一个HR的总监，这三个都是德国人，跟我们今天这个会议差不多，就是一个员工大会。在会议上这三位老先生就吵起来了。吵什么呢?业务的总经理在讲，你们要服务好，我们说什么你们要按照什么方式来做。他们说为什么?然后这个业务经理就说，因为你们是靠我们养的。但是这两个人就说其实你说错了，我们不是被你养的，你怎么赚钱?你是靠什么赚钱，你是靠人赚钱，但是这些人是我帮你张罗、我帮你招聘，所以你才能赚钱。所以这个钱我们是共同的。

这个是什么概念呢?人力资源也好，包括其他的部门，在当初这个阶段，大家都叫它是支持部门，它不是一个生产部门。所以说这个时候，人力资源就是做编制控制等等一些工作，那么到了HR管理，你就要去核算工资，管理平均费用，人员招聘的费用是多少。我不知道在座的做招聘的，你们去核算过我一年招了多少人，每个人的招聘成本是多少。其实这个核算都是有成本的，如果你核算成本了，你可以提高你工作的效率。如果对招聘来讲，这些东西都是具体的指标。

那么进入到管理以后，你怎么能发挥你更大的价值?你怎么成为一个业务合作伙伴?你必须要参与业务。

参与业务我简单列出来两个指标，在这里面你要去分析，我要培养一个人，把一个新手成一个有经验的，我公司在他身上投入多少、花费多少。另外一块我们要定期去核算这个公司主动的离职率，主动的离职率有多高?取决于你公司的影响力和吸引力，还有企业中层管理能力是什么样。

如果企业的离职率比较高的话，这个企业的管理就有问题了，据研究表明员工的离职绝大多数是他的直接上司造成的。所以说我们要分析这些自动离职率背后的原因是什么，所以说你要了解这个行业，了解这个业务，有了这些指标，你会去指导业务部门该去修订什么、提升什么。这个时候你要开始参与到业务当中去。

再高一个层次就是公司的战略合作伙伴，这个时候你需要对全员的生产率，包括人力资源的附加值有详细的核算，背后的原因和理由是什么，你都要非常清楚，在这个时候人力资源的价值最终就体现了。

成为真正的战略伙伴和业务伙伴

大家都在讲，我们现在跟业务挺密切，都有很多的事情要做。但是这些日常的事情不能提升你的价值，如果你要变成真正的合作伙伴，就必须要实现结构转变。我会把我所理解的结构转变跟大家分享一下。

第一，从战略层面来说。

从老板不重视人力资源或者是不理解人力资源，到他认为对人力资源过高的期望和不切合实际的期望，我们希望从战略转变。真正的老板要把重视HR落实到实处。

落实到实处有几个标志，首先一点就是你看你在企业当中有没有价值?你是否进入到了一线的管理部门?HR的部门是不是在企业的决策层面?如果不是，有60%以上的成分是没有真正被重视。所以这个标志如果我们负责HR的人，您是企业的副总裁，或者你不是副总裁，你是一个HR总监，但是你是在公司的战略决策层面，或者是战略决策委员会当中一员的话，这个是一个标志。否则的话，我们今天就是用被动在执行。

我给大家讲一件我非常糗的一件事，2006年惟一的在我职业生涯当中面临员工辞退之后去向公司申请劳动仲裁的一个例子。当时我们取消一个部门，那次闹的非常大，当时取消这个部门我是知道，我也是参与的，包括我也核算过，辞退这个部门的代价是多高。但是什么时候把这个部门给撤掉，这个我就不知道了。比如说明天开一个百度世界大会，这个是很重要的活动，明天要去开会，今天突然下决定说这个部门今天要解散。

这个决定已经通过老板通知我，我那个时候再说什么都没有用，我当时讲现在风险比较大，明天要开大会，你现在要把这帮人解散，如果这帮人明天到会议上闹事怎么办?但是老板这个时候已经决定了，所以说后来出了一些事情，以后沟通不畅，CFO说当时这些人走掉，其实我们对他们很慷慨的，我们没有亏待他们。

但是因为沟通的原因，就导致这些人去申请了劳动仲裁，所以说你的建议没有被采纳的话，说明你的价值并没有被公司真正认同、重视。

第二，作为HR只有理解战略才能做好业务伙伴。

第三，HR要转变角色。

就是不仅仅是被动执行，你必须要从公司的战略、文化和组织建设发挥人力资源的作用。这种转变你怎么去转呢?

1)你的精力分配要转变。你要去观察你的精力是在日常琐事分配多一些，还是在战略层面分配得多一些，逐渐把你的精力往战略上移，这样才会更有价值。

我们在企业当中做人力资源哪一件事情是老板最愿意看到的?我们每个人有不同的看法，有人讲找到他想要的人，老板就满意了。有人讲，把最有潜力和最有能力的人放到重要的位置上，这个是最重要的。有人讲建立一套非常先进的企业文化，还有人讲要有一种非常有激励的氛围，这个是最重要的。大家是五花八门，我不知道大家自己的答案是什么。如果你一件事做好了，老板就认为你非常有价值，你们自己有没有问过自己?哪一件事是老板最想看到的?

我自己有一个感觉，就是能够及时的从内部发现有潜质的人员，让他快速成长起来，担起重任。或者是发现潜力的工作人员以后，你把他招上来，然后积极的投入到工作当中。至于说激励的政策、培训的制度、课程、福利这些东西，这个东西不需要有太多的创新，我自己认为，就是老板想要人的时候，你快速的招到，然后让他积极、高效的投入到这个工作当中。如果你没有做到这一点，你99%的努力都不被老板认可。所以说人力资源有的时候是可以投机取巧的。

2)第二个转变就是来提高我们的运作效率，就是把重心转移。我们要提高HR日常管理的专业化，我跟很多企业聊的时候，他们都说做人力资源的门槛儿很低，虽然在很多人心目当中，人力资源没有专业的，但是我们自己要非常清楚。HR不仅是有专业的，他并且是一个非常复杂的专业，不是什么人都能够做的。

我给北京市委组织部搞了一个培训，当时我就说，这个人事虽然门槛儿很低，但是绝对不是随随便便的人可以把它做好，所以说HR队伍的专业化非常重要。我们企业内部非常重视对其他部门的培训，但是我们做人力资源负责人的，你们自己想想，我们自己的手下，我们给提供多少的培训?我们都给业务部或者是其他部门提供培训，但是我们却没有给自己培训过，因为人力资源部的经费，在很多企业都比较紧张。所以说这个是需要重视的一点，就是人力资源本身的专业化培训和人力资源工作流程的标准化。

我相信在座的，你们大多的企业都有自己人力资源信息化系统，但是为什么这个ERP系统运作的不是特别好?就是因为我们管理流程随意性比较大，这种制度、政策经常在变化。你上一个系统，它实际上是固化一个流程，而不是优化。所以说我们一定要让我们工作流程本身的标准化，然后实现信息化。这些东西可以大量减轻你日常工作，甚至可以使效益提高。或者把日常的操作性工作外包，这个转移完了以后，你才可能使自己天天不会忙于琐碎的事，然后你专门去攻怎么去提高效率。

还有一点，把更多的精力放在企业的经营状况，影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。就是等于把我们的工作重点移到企业的战略上去。

3)第三块，建立真正的HRBP模式。我们谈人力资源要成为真正的业务合作伙伴，怎么成为业务合作伙伴?而不是简单弄一个HRBP，就是这个客户经理，你放在业务部门就成功了。我认识的好几个企业的模式都没有错，把招来的HR的业务经理或者是客户经理放在业务部门，但是他招的是怎么来的?就是从外来招一个在哪方面有经验的人，但是他和人力资源部本身是脱节的。

他需要人力资源专业的支持几乎没有，因为他没有后边这一块，说白了我们人力资源既然是一个专业，我们要有产品。这个产品是什么?从你组织结构到招聘的策略、干部管理、绩效管理、薪酬福利、培训与发展、文化建设、员工关系，你要有一系列的制度、流程出来，有了这些产品以后，HRBP才会有东西支持业务，否则只是一个人进去是没有价值的。这个是当时是联想前厂后店的概念，(COE)做人力资源产品的研发，HRBP直接去支持业务部门。

当时在上世纪90年代我们在西门子做的不错，就是有专门做研究的，我们当时有三个人，每个人负责十几个部门，所有的事情他不会找人力资源其他人，他就是找HRBP，因为你背后有研发团队、有工具、有产品。那么在业务支持他们的同时，你对业务的需求、了解越来越多。你把你的需求变成HR的语言再反馈给后端给你做产品，不断调整，能够适合业务发展人力资源管理的产品，通过HRBP推出去，这样你的工作才真正有效。

4)第四块，我们要去了解业务，提炼需求。怎么更多的了解业务呢?就是要给业务部门建立一些互信。我记得在2000年前后，在一家公司，我刚加入那家公司，我跟一个销售总监聊天，我说李总我来了我能帮你做点什么?他跷着二郎腿说，好像没有什么请需要你帮忙的。但是后来几年的时间，他出去做的工作都是我帮他联系的，就是要建立一种信任。

如何与业务建立信任

① 就是你要说他懂的话，他说的话你要懂，所以说要主动参加一些业务部门的会议，了解他们真正的需求是什么，他们的业务特点是什么。说句不太自量的话，我做工作的这家企业，到目前为止，这些公司的业务我基本上应该还算是比较了解。所以说他们讲的东西，还有人才动态等等一些工作，我比他们分析的更透彻，这个就是你干什么吆喝什么，同时你吆喝什么，要让别人听的懂。

我在百度参加研发的时候，我参加他们的产品会，我给他们提一些意见，我提的意见都是他们不可能想到的，我提完了以后给他们很大的促进。所以我想了解业务有多种方式，参加他们的例会、主动做一些事情，跟他们沟通，这个是非常重要的。

② 第二点就是提炼业务当中不规范的人力资源需求，准确把握其需求的本质，从而保质、保量，从速满足业务的需求。

③ 第三点，我们一定利用好我们手头或者是人力资源概念、工具、方法、制度等提升业务部门的士气，实现公司整体业务目标，成为真正的合作伙伴。因为公司盈利状况好了，其实对我们自身也非常好。

④ 第四点，我们必须是一个资源整合的高手。合理利用内部、外部的资源。这上面有一些内部优势互补、资源整合、资源共享，其实我给大家举一个例子，大家就可以知道我们怎么利用内部的资源。如果我们推行一个必须要推的政策或者是制度，遇到部门里面比较挑战你的，你怎么去做呢?因为你级别上你可能比业务部门的老板要低，你怎么办?

因为你要推行一个东西，这个是公司决定要做的，那么谁最有影响力?就是找你的老板。就是最起码是比你更有影响力的人去推进你所做的事情，这样你们之间的矛盾会减少，同时落实的部门的配合度会更高，所以说我们要特别好的利用内部的资源。

我还跟大家举一个例子，就是当时在联想。我们做了所谓的民主评议、360度评估等等做了很多的东西，做完了以后公司当时有30个总经理，每个人都有他的优势和劣势，我们要想把这些优势和劣势进行一些互补，比如说管人这个部门的老总对人的管理非常差，我怎么能够提升他?你总不能说我教你怎么做，这个他会反弹、会抵触的。

所以说我们就把30个部门做领导、做管理的五项技能分档，在这个能力他是最强的，他可以做，比如说培训的时候他可以做讲师。把公司能力比较差的，让他参与到这里面，我每月组织两次会议，就是相互之间的能力提升，我不需要从外边请老师，我就请公司当中做的非常好的这块，就是人的管理能力非常强，给人的管理能力比较差的这些人沟通，这样他们有共同的语言，同时他们说的话，相互之间可以共同认识。甚至他们说的事、说的人大家都了解，这样对他们有一个非常好的触动。这样就不需要弄一本书去看，也可能通过一个案例或者是某一件事的做法怎么去做，就可能改变他的一些东西，从而达到能力的提升。

所以我们内部的资源就利用了，其实有时候是最有效的。但是往往我们把眼睛盯在外面，公司的领导能力差，就从外边找一个老师，然后给大家讲。有些时候这个从概念上来讲是可以的，但最好的效果就是从公司内部找一些人来做培训。

我过去做人力资源，没有参加过正式的学习班，但是我参加过很多的沟通，就是圆桌会、研讨会，就是跟大家在一块儿讨论。在这个过程当中，学到别人在这上面是怎么做的。别看现在人力资源管理书籍、管理工具、技能，老实讲那个从概念上对大家有帮助，但是真正在企业里面要把人力资源的价值体现出来，看书是绝不可能让你直接就提升的，你是必须把它变成自己的东西。

书上肯定是一个方法，它会给你提供一些概念、工具、提供一些思维的方式，甚至一些模式。更重要的，你要把它转化成适合你企业文化特点、适合你现代企业人员状况和管理水准的东西，这样它才会发挥作用。

所以，我特别建议大家能够同行之间进行沟通、交流。早期我跟这些最早做人力资源这批人，可能一年、半年见不了一次面，但是为了一件事情，就打一个电话咨询一下，可能就是一个电话，就可以使你把这件事做的非常到位，所以说这个方法希望大家多采用。

我觉得在人力资源这个范围之内，我们同行之间的竞争关系真的不是那么你死我活，所以我想能够更多的利用一些机会跟同行之间形成一些交流，哪怕拉下面子来让人去教你一招儿。这个就是合理利用内外部的资源，只有你自己练强了，才能变成企业的合作伙伴。

5)第五块就是强化HR的胜任能力。

我自己在做人力资源规划的时候，我自己列出来几点。一个共性的，就是所有做人力资源的，都必须有下面横向的素质，就是你本质要公平公正，要学会自我平衡，要守口如瓶。

公平公正

做人力资源的，我不知道你们在企业怎么做的?我可以告诉大家，截止到今天，在企业内部行使我职责的时候，我在企业内部不会有超过两个以上的知己，就是特好的朋友在企业内部，我一般不会再工作期间建立这种关系。如果你要建立这种关系的话，你很可能在做某一件事情的时候你会去不公平。

但是我离开那家公司以后，我可以把他变成很好的朋友，但是我在那个企业工作的时候，一般我不会发展太多的朋友，因为这个对人力资源做事来讲，是非常公正的方法。

自我平衡

另外，就是学会自我平衡。最近我听到谷歌要加10%的年薪，结果透露这个消息的人被辞退了。当时我在联想的时候，也有人透露了公司工资的信息被除名了。甚至我自己的手下，甚至做过我老板的人，都说这个人怎么这么年轻、资历也没有我强，但是却拿我两倍的工资，他不光跟别人讲，还跟其他业务部门的人讲。如果有这种心态的话，可能你真做不好人力资源。

守口如瓶

还有一个就是守口如瓶，你所掌握的一些信息，尤其是进入公司高层的时候，你掌握的信息千万不要拿这个炫耀。我认识一个做总监的，我们私下沟通的时候他会炫耀，说老板的家事都跟我商量，公司正在考虑哪个人怎么样、怎么样，我说你跟我讲这个有意思吗?如果你跟我去讲，我可以做到不跟别人去说。但是你到公司内部讲的话，那会怎么样?如果你有这样的心态，做这个行业非常危险。

当时我在西门子工作的时候，有一个人就是因为这件事情被开掉了。就是当时几个老板都非常信任他，结果他就在公司说这个老板信任他，那个老板信任他，结果人家两个人站在一起把他开了。

前瞻性思考/系统性思考

如果说老板要招100个人，明天要辞退200个人，你没有自己的判断，你永远都是盲目。比如说你今天招了100个人，但是明天走200人，一减你的成绩是负100，所以必须要有前瞻性的思考。

我以前到一家公司的时候，那个老板说我决定给每个人涨15%的工资，我问他为什么?他说要提高员工的士气。我说你这样做肯定达不到。他说为什么?我就跟他说了一二三四的原因。他说不可能，他说现在员工的满意度是多少?我说是75%。后来涨工资一个半月，再做一次员工满意度的调查?结果是60%。他说为什么呢?我增加钱了为什么他们的满意度降低了呢?

我当时告诉他一个理由就是现在我们的工资水平在行业内是70%、80%的水准了，是很高了。员工不满意的就是说，我认为你不应该拿的比我高，但是你却拿的比我高，或者是我认为你应该降，但是你却比我拿的高。所以说做任何一个政策的时候，一定要有前瞻的思考，否则的话就是得不偿失。

资源整合能力、学习和应变能力

你学习先进理论、实践必须变通，变成适合你自己企业的工具，这样才有价值。

沟通能力

我在做人力资源行当之前，我有一年在国营单位评为先进，我上去发言。那个稿子背了三天，倒着背都可以了。但是上台以后，我第一句话都不知道怎么说了，就是不知道怎么跟人沟通，或者是不敢沟通。如果做人力资源的，你不敢跟比你级别高的人沟通，或者是你不敢跟难缠的员工沟通，那样你肯定做不好。

所以说我们做人力资源的，一定要脸皮厚，就是说“见人说人话，见鬼说鬼话”，我不是说让大家说假话，就是不同的人沟通的时候，面谈的时候方式不一样。因为人力资源是“三明治”就是上面给你气儿，下面给你气儿，所以说你必须要学会沟通。

营销能力

还有我们人力资源的VP和总监，不太会去营销自己，不会去推销自己。经常想的很好，老板在那里一说话，自己缩下去了，业务部门一挑战你，你不吭声了，这个事我见了很多。所以说必须要去推销自己的成果，推销自己这个部门的职责，推销自己部门的这个功能。

这确确实实是做人力资源非常薄弱的一块，不太会去营销自己，这样导致你做了别人不知道，你做好了别人并没有太去欣赏你，包括老板。这样你部门的价值就不太能够被认同，实际上我们讲一句广告语：酒香不怕巷子深”，现在的社会是“酒香也怕巷子深”所以也得要营销自己。营销就是我们要找对自己的工作对象，人力资源的客户就是内部客户和外部客户，我们要让客户知道我们是有价值的，首先就是CEO，我们怎么在CEO面前推销自己?

就是老板最期待你做的事情把它做好，想尽一切办法把它做到位。做完了以后你不能让老板发现你做了还是没做，你一定要时时跟老板沟通，哪怕有困难也要跟他讲，让他知道你为这个事做了努力。做好了以后，你也要让他分享你做这个事的过程。

集中兵力，解决老板痛点

最后说的再多、再好的方法，你做不出来，你告诉老板要做这个东西，公司效率提升多少?我给你吸引多少人，留下多少人，但是没有做，都是空谈。所以说人力资源切忌在同一时间内把我做的事情无限的扩大，你的人员是有限的，你的部门资金是有限的。你自己的精力也是有限的，你不可能同时去运作几个大的项目，那么与其说你同时在运作了几个项目，做不成，不如说你先把某一件事做好了。

比如说老板最看重什么?他今天看到看重的就是高层缺三个人，但是招不过来，这个时候别的事情要搁一下，把这件事情先解决了，否则的话，你做的事情再多，老板也不满意。

与业务业绩挂钩

还有提升HR部门的专业水平。就是“选、育、挖、留、用、裁”这个是基本功。再一块我们必须要有压力，除了老板、业务部门、员工对我们的印象之外，对我们必须要有一个压力和动力，就是人力资源的业务合作伙伴，必须给业务挂钩。

如果你挂钩的东西，其中一点就是业绩挂钩。每一个业务部门放一个HRBP，人力资源的第一负责人和这个HRBP，必须跟这个业务挂钩。如果不挂钩的话，那可能业务部门觉得我做好做坏跟你没有关系，所以这块人力资源的考核要跟业务挂钩，现在可能有一部分挂钩，甚至有的年底是挂钩。但是在日常季度当中是不挂钩的，如果不挂钩的话，跟你的关联性不那么密切的话，你一定没有那么上心。所以我们讲，业绩要挂上钩。

站在公司层面思考

另外一块HRD，就是HR的第一负责人，你不能把自己简单的当成一个部门、一个职能部门的经理人，你要站在公司的层面考虑事情。否则的话，我经历过好几个公司的人力资源部门一把手，他们跟我谈的时候，说跟其他部门矛盾特别大。为什么大?一个是争地位，还有一个是争资源。他把自己当成一个公司众多部门的一个部门，站在这个水准上去做事情，那我告诉你一定做不了。这样的人力资源，你要进入到公司的战略层面，你绝对不能站在自己部门的角度去做事情。

作者：鲁灵敏 原百度人力资源总监