#5 建立信任关系

这里采用两个调研机构的数据，一个是i4cp，一个是haygroup。在5-6年前，就有40%左右的企业存在HRBP模式。

HRBP发展趋势是什么样的呢，作者认为，优化系统、流程与结构；重组HR模式；聚焦变革……等等，大家感受一下。

高管喜欢找什么样的HRBP呢，作者认为有7种人：

再看看高管对HRBP的具体期待：

做好HRBP，有什么样的关键成功因素？作者列举6条：

企业要转型HRBP，到底如何做？作者列出5条建议：

1、转型目标设定

某公司的HRBP转型目标——打造新HR团队，为组织创造新价值。

2、转型计划制定

分为四个阶段跨五个季度，因为这个转型项目试点之后，再做更大范围的推广。

这个转型试点项目的设计逻辑有两个：

（1）第一个季度的重点内容

重点在于，HRBP设计目标与原则、职能定位、组织架构设计、以及信息系统、总体考核目标的制定。

（2）跨四个季度的工作重点

为了解HRBP对整个组织的影响，该转型项目的观察期将长达一年，从表中不难看到。

再看看某公司的HRBP转型的能力框架，大家体会一下：

另外，某公司则根据企业自身经营特点，开发“3+2”能力模型，也值得借鉴：

“3”个HRBP能力如下：

（1）业务敏锐度——能够主动联系了解业务，对业务活动中显性或隐性的痛点能够敏锐地发掘。

（2）咨询能力———基于人力资源工作，能结合业务痛点特点提出共同认可的可行性解决方案，能够对于战略层面痛点问题的解决，提供转型变革管理。

（3）人际连接力——能够与业务单元不同性格的人员建立起工作信任关系；在沟通联系过程中，积极倾听业务单元人员的反馈和建议，能够帮助业务单元人员掌握管理技能。

“2”个HRBP知识如下：

（1）业务知识——熟练掌握业务流程及业务知识，通晓业务交流语言，能够用业务语言并围绕业务工作与业务单元人员进行沟通交流。

（2）HR通用知识——熟练掌握人力资源模块化的工作，具备人力资源的流程、制度及政策理解及运用的能力。

10、HRBP转型四条建议

1、HRBP更适合在中大型企业实施。

成规模的企业的人力资源工作，内部都有统一规范的流程，而且有领域专家团队和共享服务中心配合，这能提高HRBP工作效率和服务水平。

因此，任何管理模式的引入的确要去考虑组织的匹配性，比如企业规模，发展阶段。

2、HRBP更适合在技术基础较完善的情况下实施。

HRBP体系的实施是需要有一定的技术支持和系统保障，如果企业自身的内部管理系统还非常落后，不建议实施HRBP体系。

事实上，现在很多中小型企业在推动HRBP方面动作是非常快的，因为业务跑太快，管理紧跟其后，信息系统滞后于业务是很正常。

3、HRBP转型需要有步骤和调试

三支柱模型本身的搭建是有先后顺序的，实践中，不少公司是从专家中心开始的，因为专家中心是HRBP模式实施的驱动核心，相当于系统的大脑部分，具有统领和战略的意义，不一样是HRBP先开始。

4、提升HRBP理念与能力颇为关键

许多公司对于HRBP 的从角色到职责理解非常模糊，有的单纯是为了来解决业务部门招聘的当务之急，有的则简化为员工的服务，有的直接照搬原来人力资源经理的职责描述，换汤不换药。

HRBP的核心理念是帮助业务leader成长，从业务和HR多重角度去发现业务问题，结合自身的HR 专业知识，帮业务部门解决问题，并做好应对措施，形成良好机制。

你同意吗？