上文是关于HR在招聘工作中如何改善，提到对于业务了解的重要性。那么懂业务是否对HR的专业工作有所帮助呢？从本篇开始我们就来探讨HR与业务的关系。

一 关于HR要不要懂业务的分歧

HR究竟应不应该懂业务？大家对于这个问题似乎有分歧。

一种观点认为HR不需要懂业务。一是没必要，HR做自己专业的事，重在HR方面的专业知识和能力，至于业务则是业务部门的事，HR没必要去掺和，没必要去学自己不擅长的事。二是没时间，HR需要学习的东西已经很多，六大模块全都了解并开展起来，已经是很大的挑战，哪有时间去学习业务呢？三是没要求，企业并没有提这样的要求，所以没必要自己找事做，先做好本职工作再说。

想想似乎也没错，见过很多企业的HR是业务出身，比如生产、销售、质量、技术等，他们都缺乏必要的HR相关知识和技能，更换工作岗位后全靠自己摸索，做得很吃力，更不用奢谈工作成体系了。尽管这些HR了解业务，与业务部门沟通没有太多障碍，然而因为在HR工作方面难以令人信服，因此“懂业务”就很难被当成是一个加分项了。

另一种观点则认为HR必须懂业务。一是便于与业务部门交流，懂业务才能感同身受、换位思考，才能懂得业务部门说什么做什么，因而才能被业务部门当成自己人，沟通中障碍就很少了。二是懂得业务部门的需求，包括业务部门究竟有多缺人，业务岗位招什么样的人更合适，业务人员容易出现什么样的负面心态，等等。三是深入参与到业务改善中，HR不只游离在业务外围，只是单纯从人员方面着手，而且要能帮业务部门梳理流程、制定规范、改善激励，这样才能给业务部门更大的支持。

其实对于HR懂业务的好处，并没有太多能够被质疑或反驳的地方，问题在于很多企业的HR部门还很薄弱，连基本的HR工作都没做到位，这时要求HR们懂业务简直是奢谈，因此这些企业不关注HR是否懂业务就很正常了，因为他们关注的重点是HR专业领域的能力是否达标（请注意不是优秀）。

二 谈谈OD和HRBP

越来越多的HR喜欢谈论OD或HRBP，认为这是HR重要的发展方向。深入了解后就会发现，有些HR是眼高手低，看不上一些基础的、琐碎的人事工作，需要有丰富经验的比如员工状态干预这类工作又做不了，对专业要求较高的比如人力资源规划不知道如何做精，简单说就是高不成低不就，在这种情况下去研究OD、HRBP，与其说是用心钻研，不如说是不务正业。这里姑且不谈有些HR的“别有用心”，而是客观地谈谈OD和HRBP。

OD的意思是组织发展，一般看到的定义很拗口，看起来过于复杂。简单来说OD就是运用多种专业手段（不限于HR），深入到日常业务运作中，帮助提升组织的运行效率和运行质量。举个例子，某生产企业多次出现订单未能按时交付的情况，OD会怎么办呢？首先，了解情况并搜集问题，分析各个问题产生的原因。其次，对各问题进行优先度排序，确定初步解决思路，并进行可行性分析，制定解决方案（针对那些问题，采用什么方法，优先顺序是什么）。第三，协助相关部门落实解决方案，并形成固化的规范。

发现流程能够，就做流程优化甚至再造；发现人员缺乏激励，就改善激励方案；发现人员能力不足，就进行针对性培养。由此可见，OD就像企业内部的咨询顾问，通过一个个的内部项目实现组织的持续改进，只不过OD需要懂业务，更能契合业务的实际需求。其实不管是否成为OD，HR都值得借鉴OD基于主线系统优化的工作方法，可以让日常工作更有体系性。

相比OD，HRBP则更接近HR的工作，只不过HR面向全公司，而HRBP面向业务单元。HRBP之所以被提倡，就是因为HR往往沉不到业务中，不能将HR政策结合业务实际更好地落实下去。在业务单元设置HRBP，是希望其成为HR部门与业务单元的纽带，既能让业务单元更好地理解HR部门的政策、要求，又能将业务单元的状况、诉求更准确地反馈到HR部门。

比如，HRBP能帮助业务单元做出专业的人力资源规划、考核方案、培训计划、人才盘点等。阿里的政委、华为的干部部，其实都属于HRBP的范畴，只不过侧重点有所不同，前者是做思想工作，后者是做干部管理。在集团型企业，如果集团总部有强大的HR部门，那么各分子公司的HR的定位就应该是HRBP，至少规模较小的分子公司应该如此，只不过很多企业没有这种意识罢了。

通过比较，可以看到OD不只限于HR的范畴，更是一支内部管理提升的咨询团队，而HRBP仍然是HR，只不过所处的位置使得其更接近业务，做的工作也更实操。在对业务的熟悉上，OD必须对业务有非常深入的理解，才能抓住关键点，而HRBP更主要的是对业务单元有深入了解，而非业务本身，这一点和HR是一致的。

三 HR向业务靠近

了解了OD和HRBP，我们可以画一张图（见下图），横轴是组织内外部，纵轴为是否懂业务，来看看几个概念在图中的分布。

• OD位于第一象限：这里的组织外部针对的是业务单元，OD站在全公司的角度，而不只是面向某个业务单元，并且需要懂业务。

• HRBP位于第二象限：HRBP隶属于业务单元，因此是在组织内部，并且需要懂业务。

• HR位于第三象限：HR属于企业内部，而且往往不懂业务。

• 管理咨询位于第四象限：咨询顾问是企业、员工以外的第三方，通常也不懂业务。

许多HR离开企业去做管理咨询，尤其是HR领域的管理咨询，就是因为两者在很多知识技能上很相近。HR有一定的企业感觉，这对做管理咨询很有帮助；但也有不足，最突出的就是容易沉入到HR事务性工作的细节，缺少企业高度。HR转型做管理咨询不是这里探讨的重点，就不再赘述了。

我们发现HR无论是向HRBP还是OD发展，都需要解决同一个问题：懂业务。但其实“懂业务”的意思很宽泛，做业务的基层人员懂业务吧？管业务的管理人员懂业务吧？这两类人“懂业务”的范畴和程度肯定有所不同。那么HR也要像他们一样懂业务吗？如果是的话，显然要求有点高，恐怕很少有非业务人员能做得到。

因此有必要将“懂业务”划分一下层次，这里我们分成四层（见下图）。

第一层

包括对业务术语、业务组织、业务人员三个方面的了解。一是业务术语，要懂得与业务相关的基本术语，比如物流企业的“出入库”，汽车行业的“TS16949质量标准”、建筑行业的“五大员”等等，了解了这些术语，才能与业务人员有共同语言，才能听懂他们的话。二是业务组织，指业务运作所采用的组织结构，有哪些部门、岗位，有哪些层级，各自的分工是什么。三是业务人员，指业务领域的关键人员，包括他们的背景、特点、能力、绩效等。

可以看到，这三个方面都是常规内容，但如果HR没有去及时了解的意识，就会影响到HR工作的开展。比如部门和岗位职责，如果自己不去深入了解，只是简单地照搬业务部门提交的内容，对专业术语也不去深究，那么在招聘业务人员时就很难进行深入沟通，会非常依赖业务部门的参与。

第二层

包括三个方面：一是业务特点，即业务什么样，要能大概说得出业务的主要特点，包括产品或服务是什么、有哪些重要环节、需要什么样的人等等。二是业务状况，即业务怎么样，对公司当前的业务开展有所了解，包括主要客户、区域分布、业务形势等。三是业务需求，即业务要什么，包括业务的人员需求、培训需求、收入需求等，而且需要注意的是，在第二层次HR不应只了解业务部门单方面所提的需求，还应该深入了解业务部门究竟需要什么。

举个例子，比如业务部门需要招销售，如果HR不了解公司业务当前是旺季还是淡季，现有销售能承担还是严重短缺，就无法判断这个招聘有多紧急，也就不会在做工作安排时加以考虑。这就是为什么很多HR做事不分轻重缓急，不是说一定就是有意拖延，最主要的原因是对业务缺乏了解。

第三层

第三层能够深入了解业务的细节，能抓住关键。也包括三个方面：一是业务运作，即业务怎么做，了解业务的模式和运作中的细节。二是业务流程，即业务的关键，比业务运作更进一步，了解业务总流程及全程的关键环节，知道决定业务的关键成功因素。三是业务质量，即业务的优劣，能区分出业务运作的好坏，知道哪些业务人员表现差，且差在哪里。

第四层

第四层重在对行业有宏观视野，能用战略高度的眼光看待企业发展。包括三个方面：一是行业状态，对行业格局、政策、市场等有深入研究。二是业务发展，知道业务要向什么方向发展，需要做哪些转型和探索。三是业务规划，深入了解高层制定重大决策的出发点和意图，能够理解战略规划的关键要害。

在“懂业务”的四个层次中，第一层是HR必须了解的，否则就只能机械地执行事务性工作。要做HRBP，就必须掌握到第二层，不只从业务单元那里了解需要什么，更能判断他们究竟需要什么。而要做OD，则需要达到第三层，掌握业务的细节和关键，才能对业务进行改善。如果能掌握到第四层，就能担任HR总监、HR副总的职位了。

总结：关于HR要不要懂业务有许多分歧，分歧的关键在于是否必须懂业务，而对于“懂业务对HR有帮助”应该能形成共识。文中将HR、HRBP、OD在是否懂业务以及组织内外部两个维度进行了区分，并将“懂业务”分成了四个层次，为HR向业务靠近提供了方向。