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HRBP应该汇报给谁？

2019-09-05 9432 5 0 0 来源： HR实名俱乐部

HRBP训练营某次battle活动，原题《HRBP实线汇报业务，是利大于弊，还是弊大于利？》，小编整理部分内容分享给大家。

一、正方——BP汇报给业务，利大于弊

正方：我方的观点是利大于弊，从两个方面去阐述：

（1）从HR的角度看

HRBP核心价值在于贴近业务、推进业务，当然最好是实线跟业务汇报，要不然HR就是瞎忙，HRBP实线汇报给业务，首先能保证工作方向不跑偏，减少沟通错位。

另外，HRBP实线汇报给业务，HRBP能第一时间收到业务的反馈和指导，HRBP会对业务工作会有更透彻的理解，能够提高BP工作的针对性和专业性。

（2）从业务的角度看

HRBP一个核心目标是成为“业务搭档”，帮助业务leader成长，站在业务的角度，HRBP实线汇报给业务，有助于业务部门根据HRBP的及时的汇报，弥补“人才、组织”管理短板。

最后，补充一下，HRBP之所以叫“业务伙伴”，重点在“业务”，因此，业务部门是HRBP最核心的支持对象和服务对象。

如果BP直接汇报给HR部门，干脆叫人力伙伴算了，干嘛叫业务伙伴？

二、反方——BP汇报给业务，弊大于利

反方：我方的观点弊大于利。

（1）关于HRBP的名字

第一个，我们的名字叫做HRBP，按中国传统名字简单拆分一下，姓HR名BP，从这个角度来说，HRBP首先是HR，所以，我们向人力资源汇报是必须的。

（2）BP汇报给业务，缺少专业反馈

第二个，HRBP要解决的是业务部门中的人力资源问题，也就是说在人力资源问题上，HR部门更具专业性，实线汇报给HR部门才能得到专业的指导与建议。

业务部门很难对HRBP提出HR的专业性意见，如果业务部门在HR方面很优秀，也就不需要HRBP了。

（3）BP汇报给业务，缺乏全局观

第三点，业务部门在考虑问题的时候，比较在意部门的利益得失，讲究结果导向，他们考虑通常不具有全局性，如果HRBP直接跟业务实线汇报，很容易受到这种短期思维的影响。

业务反映的问题，很多时候，是一些表现性的问题，比如说人员流失，对于业务线的一个BP来说，补人可能是最简单的一个方法，但深层次的原因，可能是激励绩效不足、或者是组织文化、制度上或理念上的问题，这需要我们HRBP去系统性的解决。

作为HRBP，我们需要站在更高的角度，用全局性的眼光来看待并思考这些问题，看这些问题是不是具有普遍性，HRBP实线跟业务汇报，站位容易有偏差，有明显的局限性。

所以，从整体来看，我们觉得，HRBP向业务部门实线汇报，弊大于利的。

三、正方——BP汇报给HR线，如何保证公平性？

正方：刚刚反方讲到HRBP姓的问题，我觉得有必要澄清一下。在中国，姓是在前面，但用英文的话，它的姓就在后面。

而实际上，BP，既有叫business partner（业务伙伴），也有叫part of business（属于业务一部分）。

所以，关于HRBP姓名问题，我们不要去纠结了，姓名不是决定汇报线利弊的问题。

根据反方刚才的发言，我们有几个问题：

（1）HRBP变革力度问题

假如HRBP实线汇报归人力资源部的话，我相信会给大家带来一种感觉——人力资源变革的力度不强。

人力部门还是管着所有的资源，还是换汤不换药，只是换了个新个名字而已，这样，业务部门就会有一个疑问，你们何必要挂一个新的名字？

传统人力资源属于管控式的管理模式，是静态的，而三支柱背景下的HRBP，要求的是一偏向于动态的、有业务导向的交付式管理模式。

我们今天为什么过来学习HRBP？因为对我们来说，HRBP还算是一个新生事物，虽然在1997年概念就提出来了，但是，这个理念我们国内成功落地还是非常少的，仅有少数单位得到了有效实施。

（2）HRBP信任度的问题

如果BP实线汇报只汇报给人力资源的话，请问，如何打消业务部门“BP是人力资源部的卧底”这样一个疑虑？

我们都是看过电视剧《亮剑》，如果碰到李云龙这样性格的业务领导，他会觉得说，哇，政委居然不是属于我团的，我相信这个团整天都会鸡飞狗跳的。

（3）HRBP评价有效性问题

如果BP汇报归人力资源部，如何保证人力资源部对于HRBP评价的有效性？

BP是整天贴近业务部门的，这样才保证他们对业务的了解，做出的解决方案会比较接地气，但人力资源部的人没有和业务待在一起，作为一个局外人，如何保证他们对BP评价是有效的？

人力资源部如果对HRBP评价虚高，人力资源部的员工会不会觉得不公平？因为这个BP没在人力资源部出现过，如果评价过低了，BP又会觉得打消他的积极性。

请对方辩友回答我这几个问题。

四、反方——HRBP总归是对公司负责的

反方：对方辩友，我可以帮你再读一下辩题“BP实线汇报业务，是利大于弊还是弊大于利”，你刚才讲的观点，包括你的问题，跟我们辩题是没有关系。

恰恰是你刚刚的所有的论点都说，我该向谁汇报。接下来，说一下我方的观点。

（1）HR部门的评价更全面。

前面对方说到，如果HRBP不汇报给业务线，就属于瞎忙，这是一个非常错误的观点。

其实，HRBP基本都是双线汇报，既有实线汇报也有虚线汇报，我们重点要关注“实线汇报给谁”的利与弊。

HR部门管理BP，最大优势会全面评价综合评估，不会因为某个BP某个点的不足从而否定HRBP体系，但业务部门可能会因为某个BP某个点做得不好，容易否定HRBP体系价值。

（2）HRBP是服务大局的，业务只是一部分。

我们不讨论HRBP是什么时候出来的，我们更应该关注为什么需要HRBP。

HRBP设立初衷，的确是要服务业务方的，但是业务方只是公司的一部分，而不是公司的整体，整个HRBP，最终要服务其实是整个公司的发展。

HRBP如果长时间单实线汇报给业务，很容易就忘掉这个“初心”。

（3）政委不单单是服务的，还有监督职责。

刚刚你说到政委和团长的搭配问题，这个问题其实非常好，为什么军队需要设立政委，因为团长的决策权过于集中，政委就是过来看着团长，对吧？

在公司层面来讲，我们不可能把所有的管理决策都发给一方业务管理者，公司总归是派人过来监督，要参与的，谁来参与最好？

HRD直接参与肯定不会好，所以，需要HRBP来协同参与。

（4）重新理解“汇报”的含义

我们把辩题拆分一下，重点讲到“汇报”这个词。

现在所有的公司管理都有规定“我会汇报给谁”，实线汇报就是直接管理你的人，能决定你生死的，虚线汇报是间接性的，不决定生死的。

如果业务线的人直接管理HRBP，换言之，团长完全直接管理政委，一个团的生死都决定在团长一个人的手里，这样的风险是非常大的。在军队中，政委不是对团长负责的，是对整个团负责的。

综合下来， “两害相权取其轻，两利相权取其重”，坚持认为，HRBP实线汇报业务，弊大于利的。

五、碰撞——业务团队怎么看待HRBP？

正方：我想问一个问题，如果BP还是直接汇报HR，业务团队怎么看待HRBP？

HR其实是没有实际产出的，意味着业务对我们的认可度是没有那么高的。在没那么高的情况下，我们作为BP，由人力资源部派到业务团队去，如果我们仍实线汇报HRD，那业务会觉得我们是什么？——“身在曹营心在汉”。

这样他们能信任我们吗？能让我们充分融入进去吗？能让我们了解到业务、支持到业务吗？

反方：我想打断一下，难道你说我们的HRBP为了博得业务团队的信任，就是要靠实线汇报业务这个手段吗？

正方：是这样的，位置决定脑袋。

如果你是业务领导，我到你这里，但我跟你说，我不归你管，我的直接领导是HR。你关键性的决策问题你会让我参与吗？你觉得我可信吗？我觉得在现实中这是一个很大的挑战。

我们不能把HRBP理想化了，理想化的就是，在一个公司我们都是一个整体，HR也好，BP也好，都是为公司考虑，为整体发展考虑，但是我们要基于现实。

反方：实线汇报来置换信任度是不可取的。

作为HRBP，实际上，团队内部事情，本地员工的变化，无论是实线还是虚线汇报，你总归是要想业务老大去反馈和沟通，跟你的直接汇报给HRD没有矛盾。

另外，HR要取得业务的真正的认可，不能完全取决HR个体的努力，最终是还是取决整个公司和业务leader对HR管理认知。

正方：我理解反方所讲的，BP应该向HRD汇报，实际上这也确实是HRD需要关心的。

因为BP是从HR部门出来的人，他自然会向HRD汇报，但我们今天在组织变革中的，其实更需要HRBP能在第一时间反映业务部门老大他所不擅长的东西。

HRBP他要进入到业务目的是什么？需要从HR的角度来看，来协助业务部门解决问题的，不然还需要BP干吗呢？ BP的工作就是要能快速反应最近在组织中遇到的问题。

例如部门是不是要招更多人，员工情绪不好等，这种琐碎细节的事情其实是需要第一时间向业务的老大汇报，而不是向HRD汇报。

专业上的、公司发展方面一些大事，HRBP确实是需要向HRD汇报，但琐碎的事，本地化的问题是需要业务的支持的。

六、反方——HRBP汇报不能只看弊

反方：HRBP实线汇报业务这件事情，不是说我们实线汇报给业务，然后就不汇报给我们HRD，也不是说我们实线汇报给我们HRD就不汇报给我们的业务，都会汇报，信息都会同步。

但是，我们要落脚到实线，实线上就是谁是我的直属领导，谁分管我。

利与弊这个概念，我们要理清楚这个问题，有两点：第一点，HRBP究竟做什么？第二点，实线汇报给业务领导，到底是弊更多还是利更多？

第一点，HRBP核心工作职责是什么？他就是公司HR内部体系的人，把他们分到各个业务单元去，是为了将公司的各项制度和文化体系更好地推行下去。

简单的说，HRBP要做的事情，就是推动公司更好去发展，而不只是解决业务部门琐碎的问题。

第二点，从头到尾，我只听对方在谈HRBP实线汇报给业务的利，说实线汇报给业务，就是帮助HR建立信任，让业务团队更全面了解团队情况。

我方认为，弊核心有两点：

（1）失去监督

如果实线直接汇报给业务之后，HRBP和业务，会容易两个人私下做的关于组织和人才的一些决策，他们没有第一时间告知HRD这边的事情，容易失去重心，也失去监督。

（2）信息延迟

HRBP直接汇报给业务之后，HRD是事后才知道这件事情，就会导致信息的一个延迟。

HRD是全局思考的，他是给整个公司所有团队，包括你HRBP所支持的团队去做支持、做人才的通盘规划、组织绩效、团队绩效，还有员工的发展等等，高度是不一样的，这个是需要专业人力做分析研究，最后做决策。

在这个过程，我们自然会同步给业务leader，至少商量这个结果要大家共同参与进来。

HRD如果得到信息全部都是滞后的话，就会导致整个公司的管理节奏的失控。HRBP是公司渗透到各个业务线的抓手，它既是文化和宣传的布道者，也是监督者。

七、正方——业务团队与HRBP的关系

正方：对方在辩题上有些误解，对方辩友也说了弊的这一点，却没有从利弊的两方去做这种正反去辩。

（1）HRBP并不是统领全局的角色

反方一直提到有一点，HR应该是作为公司统领的这么一个角色，是应该站在一个公司的大的高度，我觉得这个职能恰恰不是一个HRBP的职能，它是一个HRD或者是HRVP或者CHO的职能。

因为HRBP它作为HR三支柱里面的其中一个，它衍生出来的目的就是要深入到业务里面去帮业务解决问题。

所以，他不是站在整个公司层面的高度去解决问题的这么一个角色的定位。

（2）HRBP的痛点是跟业务不对等

很多HR都有一个痛点，就是没有办法跟业务平等的建立对话。

因为在每家企业里面，部门的壁垒都是很难跨越的，每个部门都有自己的角色，都会站在自己的利益上去考虑。

HR也是，像很多公司的员工或者业务的老大，都觉得HR一来，要不然就是安排活儿，要不就是谈解聘，或者是公司有重大的变化，他们总觉得HR带来的是负面的消息。在信任感这一块，天生的就有这种部门的壁垒。

有一句话说的是屁股决定脑袋，没有坐在那个位置上，可能没有办法真的去站在业务的角度去思考问题，而是始终会按照HR的线路去做工作。

我觉得，HRBP的三板斧，头两个比较重要的就是业务洞察和关系重构，如果我们没有办法突破这种部门的壁垒，跟业务部门建立起这种信任的关系，没有办法真的换位到业务部门去思考，我们怎么实现最后一个解决问题的能力。

所以，我们觉得整体来说， HRBP跟部门建立这种信任关系，以及真正能做到HRBP的角色的定位，HRBP还是汇报给业务线的老大，更有实际意义。

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