作者 | 周申贵

来源 | 智鼎人才管理

作为管理者，同时背负上级和下属的期望。面对不期而遇的无力感，该怎么去应对？

前几天跟一位管理者聊天，她提到自己在管理中遇到的困惑：

她的团队有一个刚入职不久的员工，很想把工作做好，但老出一些小差错，而且她经常不知道什么原因就哭了，弄得自己批评也不是，不批评也不是。

她挺无奈的，有点无从下手的感觉。她问我能不能帮她分析分析，这个员工是什么情况，怎么做比较好？

以往的测评项目中也经常遇到，譬如新到一个部门，作为空降兵，面对老员工的质疑、新员工的观望，以及业绩的压力，会一下子觉得举目无亲，无所适从；努力争取了一个项目，或提出了一个好想法，但上级领导不认可，或被审批部门给毙了，又找不到合适的方式说服他们；上级提了非常高的指标，或客户提出了苛刻要求，基本上是无法满足的，但又不能不去做……

形式可能千差万别，但它们都包含一种共同的要素，那就是：无力感

与无力感相伴的，常常是“不确定性”——你不知道接下来会发生什么。一个技术专家或操作人员可能较少会有无力感，因为他清楚会产出什么成果，而管理，涉及的因素比较复杂，不仅靠个人能力、团队努力、还要看公司内外环境、机会、运气，很多事情不可控，很容易出现无力感。

这种无力感和一个人的真实能力没有直接关系，能力强的人也会有无力感。上周和一个朋友聊天，她是北大的高材生，毕业后在华为、阿里巴巴都工作过，后来去了一所大学当老师，她跟我说：感觉我自己好像没什么真本事，在企业里做得不算出色，在学校里也不优秀……找不到突破口了，很平庸。

每个人都会出现无力感。在组织中，尤其是作为管理者，同时背负上级和下属的期望。面对不期而遇的无力感，应该怎么去应对呢？

方法有很多，譬如寻求更高领导的支持、引入更加优秀的员工、制定更为合理的计划等等，本文主要是从管理自我的角度，给出一些建议：

察言观色，能猜到言语背后的真实意图，是管理者一项很重要的能力。但这种能力有时也会把问题复杂化，从而给自己造成困惑。有些问题是自己臆想出来的。譬如，你给员工安排了一项工作，他说，领导，我现在活比较多，可能没时间做。先不要假设员工是在故意跟你作对，或者挑战你的权威，而是把它当成是员工在陈述现状；员工过来找你，说最近对工作不满意，不要去想他是不是对你不满，而是理解为他在表达失望。然后，听员工接下来怎么说。

这中间的区别在于：你是否把自己卷入其中。员工的意图也是一种不确定性。你可能猜的是对的——他确实在跟你作对，也有可能是错的。无力感的其中一个来源就是试图去掌控，但发现自己掌控不了。这种掌控欲会营造出一种对抗的氛围，它其实是可以避免的。不妨先放下自己的立场，听听对方怎么说。至少这种态度是让员工觉得是安全的，是没有被控制的。可能他说着说着，就发现问题出在哪了，或者自己就发现解决的措施了。员工觉得自己被“看见”了，他会更愿意选择合作；但如果你觉得他是在跟你作对，员工也能感受到你的态度，他的关注点可能就偏向防御和证明自己是对的这一边了。

如果今天让你跑三十公里，不管再累，你肯定都能跑下来；但如果让你接下来一个月每天跑两公里，估计你很可能就跑不下来了。工作也一样，如果一项工作明天结束，你无论多晚今天都会把它做出来；但如果它是三个月后结束，估计可能前两个月你什么都不会做。有时管理者觉得无助，是因为放眼望去，前路漫漫，看到的全是困难，不知道什么时候是个头，好像做什么事情都无济于事。

管理者需要制定规划，统筹布局，但当遇到困惑、感到无力时，不妨看得近一些，这样会让自己拥有更多的确定性。假如你手下有一个员工家庭条件优渥，不在乎工资，不服从管理，也不愿融入团队，如果把“管理问题员工”作为一个目标显得太大的话，不妨把目标订得小一点，譬如先跟他做一次真诚的沟通、约一次周末的饭局，把这一步做了，看看员工的反应，再决定接下来该做什么。

有时管理者太累，就是把该是自己的、不该是自己的都揽到了自己头上，这其实算是一种全能自恋。婴儿比较容易出现全能自恋，觉得自己是无所不能的，所有的一切都围绕自己转，一旦自己的需要得不到满足，就有可能陷入彻底无助当中。

成年人也会出现这种情况，但形式有时隐蔽得多，可能自己都意识不到。譬如有些员工夫妻关系很糟，甚至要闹离婚，管理者会觉得自己工作没做到位，没让员工平衡好生活和工作；员工工作中遇到了解决不了的难题，过来找管理者，管理者觉得自己有义务给出一个明确、可操作的解决方案等等。一旦处理得不满意，管理者就会产生一种无力感。

工作中出了问题，上司可能会批评，员工可能会抱怨，矛头都对准了自己，但作为管理者，一定要有清晰的边界意识，分清自己的责任。如果一件事让自己无助，不妨想一下，哪些是应该自己负责的，哪些是不用自己负责的，哪些是谁都会碰到的。“可以去做”和“有义务去做”是完全不同的，不推卸，不揽责，承认自己的局限，这样也更有助于以平和的心态处理遇到的问题。

做完测评项目后，有时我会给参加测评的管理者做一对一反馈，在反馈中，他们会跟我分享他们的困惑，问我该怎么办，但在平时的工作中，他们多半不会向身边的人说这些。

和员工相比，管理者承受着巨大的压力，心情经常在高峰和低谷间抛来甩去。但在我们的文化中，到了一定年龄之后，表达情绪似乎是一种不成熟的表现。

但人和机器的区别就在于人有情绪。能让人和人的关系有机互动的，其实也是情绪。有时，你苦口婆心地跟员工讲了一大通道理，员工在那一言不发，满脸“呵呵”的表情，你就知道自己白说了。道理他或许都懂，但他就是不认同你，不愿意跟你配合。每次的沟通，其实都在传递两层信息，表面的一层是内容，核心的一层是关系。如果说出正确的内容能解决所有问题的话，这个世界就简单很多了。

作为管理者，要学会正视自己的情绪，情绪可以掩饰，但不会消失。有时，我们遇到问题后习惯给出解决方案，因为这是回避情绪的好方法。而正视的第一步，就是学会与它相处，可以尝试去表达它，允许自己在员工面前脆弱一些、坦诚一些，甚至告诉员工，你搞不定了，需要他们的帮助。这样的你或许不完美，但员工会感觉到你是一个和他们一样的活生生的人。员工“看见”了你，你们之间的关系就会悄悄发生变化，这种变化或许就是一个好的开始。

回到开头的那个问题，员工一哭，管理者就手足无措了，可能她觉得是自己造成了这种状况，而且她有义务必须要做点什么，但她并不清楚发生了什么，而且，明明是你做得不好，我还什么都没说呢，你怎么就先哭起来了？这让她觉得很有挫败感。

如果要我给建议，或许就是，收起自己的内心戏，不要想那么多，先简简单单地问一句：我感觉你心情挺差的，能说说发生了什么吗？