华为更厉害的是什么？人！

很多人都认为华为技术很厉害，这没错，但从根本上来说，华为更厉害的是人。就像任正非曾说过的那样，华为的成功，很大意义上讲就是人力资源的成功。

而华为在人力资源上非常成功的因素之一就是任职资格管理上的成功。

《华为的冬天》中写到：“在推行任职资格中肯定会遇到重重阻力，但这个体系是一定要坚持下去的。那种对人的评价靠感性地评一评、估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评价靠‘蒙一蒙’、‘估一估’，定位的准确性是不高的，这对我们今后的发展会造成更大阻力，这样会挫伤优秀员工的积极性，同时保护了一些落后员工。所以要坚决推行干部任职资格体系。”

任职资格是将不同行业、领域、专业的行为标准进行界定和细化，结合公司的导向和要求，形成的一套既具行业参考价值，又适应公司需要的能力标准，此标准主要用于检验员工能力的符合度和差异度。

简而言之，任职资格就是：满足行业普适性和企业特殊性，帮助员工职业发展和人职匹配。这绝对是人力资源管理中至关重要的一环！

华为的任职资格管理实践

对华为来说，任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是真正达到管理进步的真正意义上的推行。

华为的任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节。

 1  划分任职资格等级体系 

华为任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即：职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。资格等级是岗位聘用的重要依据，根据岗位要求聘用有资格的人员上岗。比如：新员工培训后需获得“预备等”资格方能上岗，上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门。

 2  构建职业发展通道 

任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。华为的基于任职资格的职业发展双通道如图所示。

 3  建立任职资格标准

任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而成的评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。

资格标准的内容包括“知识、业务技能”和“行为”，其中，“知识”又分为“专业知识”、“相关知识”和“公司知识”，“行为”则包含“做什么”和“做到什么程度”。

 4  任职资格认证 

任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等，任职资格认证是认证员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准的过程。

经过部门和公司二级评审后，分出不同的等级。

A等：所有标准项均达标；申请人在各方面均表现出色，工作绩效显著；品德良好，素质能够充分满足现职及发展的需要。

B等：“关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标（不达标的普通项个数/普通标准项总数≤15%）。对未区分“关键标准项”和“普通标准项的情况”：不达标的标准项/普通标准项总数≤10%；申请人完全能够胜任主要工作的要求，但有些方面尚需进一步改进，工作绩效良好；品德良好，素质能够充分满足现职的需要。

C等：“关键标准项”基本全部达标，（不达标的普通项个数/普通标准项总数≤15%）。普通标准项大部分达标（不达标的普通项个数/普通标准项总数≤30%）。对未区分“关键标准项”和“普通标准项的情况”：不达标的标准项/普通标准项总数≤20%。申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般；品德良好，素质能够满足现职需要。

D等：“关键标准项”部分不达标，（不达标的普通项个数/普通标准项总数＞15%）。或普通标准项大部分达标（不达标的普通项个数/普通标准项总数＞30%）。对未区分“关键标准项”和“普通标准项的情况”：不达标的标准项/普通标准项总数≥20%。申请人基本不能胜任工作要求，需要全面提高。品德有悖公司要求或素质不能满足现职需要。

5  任职资格结果的应用 

任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设；作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准；指导员工日常工作的改进。