2014年，“炸掉人力资源部”的声音一出现，便一石惊起千层浪，接着尤里奇发出“评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值”的新观点，更是让大家开始思考人力资源部门是否已经到了应该转型的时刻，而在今天看来，转型已经是大势所趋。那么人力资源究竟应该如何进行转型呢？

近20年来，尤里奇基于扎实的研究和咨询实践，以理念引领HR转型，对人力资源实践产生了深远的影响。粗略梳理一下，HR转型的浪潮可以分为四个阶段。

HR转型1.0

从关注活动，到关注成果

尤里奇提出：人力资源部门如何才能真正创造价值？

答案是：若想创造价值，人力资源部门不应该再关注专业活动本身，而应该关注产出和成果是什么。

尤里奇没有仅仅停留在理念上。在对惠普等优秀企业的研究基础上，尤里奇提出了HR创造价值过程中应当贡献的四种成果：推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍。

这一四成果/角色模型，影响了几乎所有跨国公司的人力资源转型实践。直到今天，包括宝洁在内的诸多领先企业，依然以四成果/角色模型，作为指导人力资源实践的核心框架。

HR转型2.0

价值是由客户界定的

仅仅关注成果是不够的。

管理学大师麦格雷戈（XY理论的提出者）指出了职能部门与业务部门协作的奥秘所在：如果职能部门和业务部门能够有效协作，那么他们之间只能是一种关系：专家与客户。任何职能部门所扮演的适当角色，“都应该是向管理层提供专业协助”。

麦格雷戈指出，职能部门向管理者提供专业协助是一个“微妙而复杂”的过程。

最重要的一点（或许也是最难以理解的一点）在于：“协助”应当由“受助者”决定。比如，我们认为某项措施“为有利于对方”，或是“有利于整个组织的利益”，然而除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥“协助”的功效。

HR转型3.0

业务是人力资源工作的起点

不久之后，尤里奇就发现这可能成了另外一个陷阱。因为很多时候，客户也不知道自己真正想要什么的是什么。他们往往惯于从问题直接跳到答案。比如，业绩目标没有达成，就让HR组织“执行力”的培训。

对于HR而言，需要帮助客户分析需求背后的业务挑战，也就是重构客户需求。比如上述的执行力培训需求，在与业务部门就需求背后的原因进行分析之后，可能发现问题的关键在于缺乏基本的目标与计划体系，或者是与目标达成匹配的激励机制需要优化。

因此，尤里奇对自己的理念进行了矫正，提出：人力资源管理的出发点，应该是业务和业务挑战。真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。

HR转型4.0

由外而内的视角

德鲁克在其经典之作《管理的实践》中，曾向领导者提出几个经典问题，其中之一就是“我们的事业是什么。”

他进一步指出：

“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。

尤里奇认为，这是HR转型的新层次。“由外而内的HR”比战略型HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。他们会将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义企业的成功。

答案是否定的。

事实上，对人力资源的角色转换负有首要责任的应该是CEO和每位直线经理--所有必须实现业务目标的管理者。

原因在于，直线经理是工作流程和工作成果的最终责任人。他们对投资者、客户和员工都要有所交待――为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价值。

所以，他们顺理成章地应当带头使人力资源部全面融入企业实际工作中。其实，要实现这一点，他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾。他们必须意识到，公司的组织能力越出色，就越能在竞争中取得成功。更重要的是，他们必须使人力资源部担当起实现卓越的组织能力的任务。

当然，直线经理不能把新纲领强加给人力资源部。相反，运营经理和人力资源经理必须结成合作伙伴关系，以便迅速而彻底地重新设计和确定人力资源部的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。

在不同的组织中，这个过程可能不尽相同，但结果是一样的：我们将步入新的商业时代。

尤里奇提出了人力资源战略重构模型，实际上就是why-what-how-who四阶段。

第一个阶段，确立人力资源战略重构的商业背景，为转型立项，也就是说，到底为什么要转型？人力资源转型要从理解为什么要进行转型开始。主要从一般商业情境和特殊利益群体利益的需求开始。

第二个阶段，确定人力资源战略重构的结果，也就是人力资源转型的结果是什么？这一阶段确定了人力资源转型预期的结果，开始人力资源转型之后，应该发生什么？比如提升企业的能力以及增加无形资产。

第三个阶段，重构人力资源部门，也就是人力资源转型的方式是什么。人力资源战略重构要求围绕人力资源部门、举措和人员工作的战略改变来进行。

第四个阶段，要求部门经理和其他员工积极参与。也就是参与人力资源战略重构的主体是谁，要定义清楚参与人力资源转型的角色，建立转型的长效作用。

当然，上述各个阶段理论上是按顺序进行的，但在现实中，他们往往是交叉的，例如，了解商业背景并明白转型的框架（第一个阶段），拥有合适的人力资源转型团队（第四阶段）是启动人力资源战略重构的关键，人力资源转型团队的建立是整个过程的关键。

本文内容整理自HR转型突破、HR实名俱乐部、网络资料等。