OKRs(Objectivesand Key Results)，全称为“目标和主要成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

OKRs是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年英特尔公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到甲骨文,谷歌,领英等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

• KPI的局限

KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。

比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPI都处于基本达成状态。

KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI里面。（确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。

大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。

• OKRs和绩效考核分离

把绩效考核交给peer review（相当于中国公司的360度评价）来做。然后它强调最终的关键结果必须服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。

既然关键结果只是用来服务于目标的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你「保持专注」，「保持专注」又能帮助你「有影响」（当然有人没专注都能有所影响，或者有专注度都做不出影响力）。

• 制定OKR的基本方法

首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（KeyResults），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。

• 原则

OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。

·        关键流程

从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

·        沟通的问题

分两种方式：

1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者结合。

2.全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。

1.每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的；

年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束；

2.可量化的；

3.个人、组、公司层面上均有；

4.全公司公开；

5.每个季度都打分；

O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。

Google旗下风投机构Google Ventures的合伙人里克·克劳（Rick Klau）在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”——当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被Tumblr等新兴平台蚕食。针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论，等等。

克劳还表示，Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整；季度OKR则是一旦确定就不能改变的。此外，Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。

Google员工通常每季度会制定4到6个OKR，目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末，员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明工作方法可能存在问题。

在Google，上至CEO拉里·佩奇（Larry Page）下至每一位基层员工，所有人的OKR都是对内公开的，所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。

OKR的公开化有助于Google员工了解同事的工作——例如，克劳负责YouTube网站主页时，有些同事可能想在YouTube上放一段产品推广视频，这时候他们可以查看克劳的OKR、了解一下他在当季度的工作，从而判断该如何与YouTube团队协商这件事。

OKR不是决定员工晋升的一项指标，但是它们可以帮助员工关注自己取得的成绩。克劳表示，他为晋升做准备时，只需看一下自己的OKR，就能对自己为公司做过的事情一目了然。

第一，管理还是为了解决业务问题，而战略目标又决定了人才策略，人才策略又反过来决定管理工具。                                              

第二，任何管理方法和工具都不是万能的。OKRs 只是其中很小的一部分因素。                                                               

 第三，配套的管理制度、激励绩效制度的建设必不可少，所以目标管理并不是一个单点的事。                                                      

第四，管理中最重要的是沟通。我归结起来，团队当初在很多地方的沟通还是没有做到特别好。

从沟通和高效两个方面，我们希望引入目标管理，而不是传统的 KPI。

 表格的横轴是 CUA，也就是公司外部条件的模糊性，从低到高；

纵轴是员工的驱动力的来源，个人利益为主还是团队利益为主。

1、如果只需要考虑个人利益，不需要考虑整个集体的利益。这时候最适合的管理方法是自由市场的管理方法。比如说滴滴管理司机采用的方法。大家都是为自己考虑，而且他需要完成的事情产生结果是非常确定。

2、如果目标的外部确定性高，但需要大家一起来完成一件事。这时候最适合的方法是指令型领导。老板告诉员工说你该做什么事，员工负责执行并得到奖励。这部分有很大的 KPI 的意味。这背后的逻辑是，只要完成这些，我们整个团队的目标就能达到，是非常确定的因果关系。

3、如果外部不确定性很高，同时大家还需要为集体利益着想。这里就需要有一些自由度，这时候最适合的方法是用文化来管理。比如说，发生事故时大家去帮助同胞的情况。

4、右上角，是非常绝望。外部不确定性又高，每个人都必须只考虑自己。比如说船要沉了，大家想的都是保命，这时候不会有一个共同的结果。

做公司的设计管理制度，需要分析公司到底处在哪个象限。如果一个团队都是考虑个人利益的话，那确实可能只能做自由市场的事情。但是多数的公司实际中都处在一个往集体利益倾斜的灰度状态。下一步再考虑目标面对的不确定性是高还是低。

StevenLevy 的 In the plex 中最核心的部分就是讲述谷歌的 OKRs 文化。一个外来者，可能认为 OKRs 是官僚的体现。他这里用一个词叫做 Dilbert（美国漫画家，以讽刺管理严苛低效的办公室管理层的幽默而闻名于世）。但是 Google 的员工把 OKRs 看成了数据，把模糊绩效评估给定量化。这是 Google 员工喜欢 OKRs 的原因，OKRs 最基本的特性是可度量。所以过去 Google 的员工说「我要让 Gmail 成功」，现在他可能会说「我的目标是到 9 月的时候 Gmail 上线发布，到 11 月底的时候获得 100 万的用户」。

我觉得 OKRs 与 KPI 是共通的。OKRs 里 Key Result 就是 KPI 。由于我们日常所接触到的 KPI 又是一个不完整的体系。所以我们在竞争的时候需要定义名词。换名字让大家在执行过程中认识到一些新的东西，不会把过去的坏习惯带进来。

第一，自律的思考。管理者需要很好的自我管理，自律的管理者思考问题会更加全面，对重要性的判断会更准确。

第二，精准的沟通。让每个成员都知道什么事情是最重要的。我们在做产品的时候，也会去以自己的立场揣测用户的想法，后来我们禁止了「用户想怎样怎样」的表达方式，用 OKRs 的方式在内部明确事情的优先级。

 第三，可度量。增长这件事也是度量的一种。                           

 第四，让公司更专注。公司每周过一次 OKRs 可以避免项目中间很多意料之外的事情干扰关键事项的执行。

OKRs 是一个自上而下地明确公司目标，自下而上通过反馈不断修正路径的过程。OKRs 只是整个管理体系中的的一个环节。曾经聊到一些公司，内部是没有员工要跟经理定期沟通的环境的。确实这种基础都没有的话，双向的沟通就完全就不可能。

第一，什么地方可能会变形？有人可能会抱怨目标管理这种东西比较形式化，执行起来通常会遇到的瓶颈是不擅长制定目标。但如果要建设一支自我驱动力更强的团队，就需要推动每个人，尤其是在关键岗位的人，要把目标想清楚。

第二，目标管理要不要跟绩效挂钩？公司实施 OKRs 的时候会部分跟绩效挂钩。我现在强调的是，千万不要跟绩效挂钩。目标和绩效挂钩的危害是很大的，容易把目标定得很保守。实际上这个目标的意义在于方向，它的高低对公司来说没有那么重要。我们希望看到的进展结果是超出我们原来的预设的，所以我说不要跟绩效挂钩。

第三，上一个层级的 Objective很难做拆解。尤其是规模比较大的公司时候，团队的层级应该会有 3、4 层，目标管理也会变得困难。这就是对管理层的挑战。管理层需要充分考虑策略的有效性，和对团队的理解能力和执行能力的了解。提前认识到产品团队所面对的问题是模糊的是不够的，还应该对于模糊程度有所把握。

文章来源：综合整理编辑自搜狐网、I黑马、职人社