作者：华为首席御史

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考评的刚性要求与对管理者的灰度要求

每到一定周期做考评之时，就是广大基层管理者最痛苦的时候。考评为什么让我们痛苦？我想最本质的原因是，考评的刚性要求与对管理者的灰度要求存在内在的激烈冲突。

考评有哪些刚性：

1. 比例刚性：目前基本上是A和B+ 55%，B 40%, C 5%; 不同团队稍有差别。

2. 等级刚性：大家调侃的最多的就是“你是B里靠前的”，但跟B+就是差一大截呢。

3. 应用刚性：加薪、奖金、股票/TUP，任职，人岗，续约，末位，退休……都是考评惹的祸。

那么管理者对考评又要做哪些灰度处理呢？根据我自己的观察，至少以下是真实存在的：

1. 考虑其历史的考评情况，比如三连B的，就得进池了；

2. 比如明年涉及任职和人岗的，要适当偏一点吧；

3. 比如明年要涉及合同续签的，要适当偏一点吧；

4. 比如新员工群体（入职1年以内的），总要打一个B+或A吧，作为标杆或激励新员工，当然也要给HR交差；

5. 比如一些特招或高端招聘进来的“人才”，至少也得给B+或A吧，否则招聘的时候吹得多牛多牛，进来就不行，HR也要找你麻烦的；

6. 一些特殊情况，比如进战略预备队的，至少给B+或A吧，公司导向；

7. 当然还有背C的，比如离职背C，换部门背C等等。

按照绩效考评的最初定义或目标，是要考核员工的当期绩效，也就是在考评周期内，比如我司是一年或半年内的绩效产出，成果。但实际上我们的主管对考评存在存在千差万别的理解，他们普遍有自己的导向或者私心，举点例子吧。

1. 最严重，也是最直接的，是导向“艰苦”，也就是加班越多，熬夜越多的，绩效会相对好；

2. 导向亮点，这个也是很普遍的，特别是有没有对外的亮点，有没有对外给项目或部门长脸的事件；

3. 导向未来，有些主管把他们认为要重点培养的人，往往给予考评倾斜；而对那些他们认为培养潜力不大，即使当前做出了绩效的人，往往有所打压。这个也是比较普遍的。

4. 导向会闹的，经常做价值呈现，动不动什么事情都抄送领导，拍照留念写汇报，在领导那里多露脸。

5. 导向做重要的事情，做对项目越重要事情的人，给予考评倾斜。所以心声上，也有不少人抱怨绩效在年初工作安排的时候就被决定了。

6. 导向亲信，这个不说了。

7. 当然还有一些中层管理者，对考评的各种合理不合理应用、扭曲、平衡、运作……

另外，有些基础主管与部门主管对考评的理解导向真的是千差万别，我亲眼看到，有些PL列的考评排序，被部门主管彻底否定的情况。PL排B的，部门主管认为应该是A，PL排A的，部门主管认为应该往后排，最后只排到B。你说这考评还怎么考？

如果我们把一个员工的真实绩效和一只股票的价值进行类比的话，员工的考核结果就好比是股票的价格。股市上常常说，价格是对价值的体现，是在价值上下波动，但这个波动太大了，可能就没法体现价值了。对于股市有崩盘来修正这个过大波动，但对于考评来说，是有累计效应的，这个偏差会越来越大。长期下来，就会导致大家普遍对绩效考核不满。这就是当前华为绩效考核的现状。

除了少数拿A的人短暂满意（下次考评不一定拿A）,拿B+的人说自己为啥不能拿A，拿B的人更不说了，被认为是不被认可的群体（说的好听点，就是扎实贡献者，说的难听点就是原地踏步停止不前的；领导常常说，我们是逆水行舟，不进则退，你原地踏步久了，就不行。）

但是，假设我们所有主管都按照公平公正，根据当期工作产出成果来进行考核评价，可能会带来更严重的后果。这个后果就是好的人越来越好，差的人越来越差，“基尼系数”越来越大，差距越来越大。就像大家一直在讨论的给火车头加满油的言论，公司内的敌对被无限放大，内部环境恶化。

所以说，我们的中基层主管，实际上在使用各自对考评的灰度处理方法，在修正这种过于刚性的绩效考核体系，维系着这么多年公司的评价体系正常运转。

 02 

考评的刚性要求，把人性恶的一面无限放大

另外一个不满来自于考评应用，比如得A、B+、B在后续各方面的加薪、奖金、配股、任职等等方面的区别，也被过度拉大。但实际上，经过如上所说的灰度处理，这种应用在很大程度上就是基于扭曲的结果。正如心声网友所说，当前的考评制度和刚性应用，把人性恶的一面无限放大。

我的理解，任何政策或者规则都有一定的适用环境和周期，环境变了，可能政策就不适用了；用久了，可能也不适用，因为所谓上有政策下有对策，被政策影响的人，会采用很多变通或者潜规则来规避政策的影响。比如，最典型的，就是购房政策导致的假离婚。我一直很欣赏张五常先生对“理论”的定义，他说一个理论之所以有价值，就是因为它可以被证伪。实际上就是说任何有价值的理论都是依赖环境和条件的。

华为的这套评价体系运行了十多年，基本上是所有部门通用。当十多年过去了，我们所处的环境发生了很大变化，这套政策大家使用了这么多年，已经形成了很大变通和潜规则的做法，实际上已经在很大程度上偏离了其设计的初衷。

我们已经看到了这套体系的问题所在，心声上也不停的有人发帖讨论诟病。大概在10年前在上研所一个沟通公司引入绩效评价体系的会上，问了一个尖锐的问题：网上最近流传一篇讨论很激烈的文章“绩效主义害死索尼”，公司怎么看绩效评价可能带来的负面问题？当时领导没有给予正面答复，搪塞过去了。

但反过来说如果完全不要绩效考核，估计索尼死得更早，这也是部分网友的观点。如果完全不要绩效，就是大锅饭或者像国企那样，看领导喜好拍领导马屁，可能是更不可取的。如果公司放开考核比例，那我估计除了拿A的，就基本都是B+了。

另外，绩效考评，实实在在导致的另一个问题就是，团队合作。华为当前最要改变的是什么？部门墙、听领导的而不是听客户的（领导决定绩效）、胶片汇报文化、亮点文化（价值呈现）、组织人员间的信任、团队及上下游协作（踢皮球）……这里面直接或间接都是涉及团队合作的问题。

我们一个绩效考核，导致一个项目组内PK，项目组间PK，部门间PK，地域间PK。但这些PK在很多情况下，实际上是比较搞笑的。比如一个搞仿真的，一定要和一个搞测试的PK出谁绩效好，免不了一场争论，面红耳赤，上级领导出来打个圆场，最后不欢而散。最终导致的结果是什么，部门间项目间不合作了，我有好东西或研究发现不能透露给你，否则你可能会偷过去，自己弄，回头PK的时候，说是你搞掂的。或者我辛辛苦苦搞个东西，你拿去了，我这边就没有独特价值了，势必影响我后续的绩效……如此等等。

倡导团队合作，应该是成为当前我们要纠正华为风气的主旋律。最近的一些发文和论调，好像把团队合作远远的抛在脑后了。在PBC里面，团队合作也在价值观的最后一项，多么的不起眼啊，我建议要把“团队合作”提到最前面去，每个人都必须认真思考，自己的工作如何为内外团队，上下游服务好。华为如此分工明确的公司，良好的团队合作才是成就客户的基础。

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华为应该采用怎样的绩效考核？

那么华为应该采用怎样的绩效考核呢？本御史在绩效考核的底层摸爬滚打多年，今天就来试着开点药方：

首先是，明确绩效考核的原则，要激发人性的善的一面，识别确实优秀的人，鼓励团队合作，鼓励相互协作，为他人服务而体现价值，而不是在提供帮助前就考虑我能获得啥好处，有好处就帮，没好处就踢皮球或消极对待。

其次，考核要精细化。公司大了，各岗位，各部门，各业务，各工种/岗位都有自己的特点，还是采用一种模式的考核方式，已经远远不符合实际情况了。如何精细化，公司可以有一些大的原则或指导，各2级、3级或4级部门可以根据自身情况进行制定，并向上报备。比如13、14级的员工，你考核什么自主研究，自主负责什么重大课题或任务，考核什么亮点，他们就是按你的安排，把工作做好，把代码写好，把测试做好，就行了；做好了，就是优秀，也没有必要和别人非同工种的人比，他们的考核比例就是灵活的。

再次，考核本职工作，而不是呈现价值或亮点。亮点和价值应该是我们本职工作的自然结果。我们很多人和团队，为了找亮点或者价值呈现，忘了自己的本职工作。比如有个部门，为了搞亮点，在北京的团队搞了xxx论坛，把国内高校教授拉来讲讲，邀请了很多领导，大肆宣传造势，这个亮点就成为其考评的护身符；结果西安、成都、上海的团队竟相效仿，也在各自地域搞相应的论坛，把这些教授请来再讲一遍，而无线部门搞了网络部门的再搞，教授们都疲于应付，公司也劳民伤财。但这些却成为他们的工作亮点和价值，成为地域分部炫耀的成果。却从来没有人去考虑，这样的事对业务带来了什么价值，他们已经忘了自己的本职工作。每个团队，每个个人都应该重新审视自己的本职工作、交付和上下游客户，在非本职工作上的浪费，都应该受到回溯和处罚。

第四，降低考评的刚性比例要求。HR可能是我司执行力最强的团队，说考评比例是多少就是多少，多一个人都不行。比如两个部门，给C的比例算下来，分别是4.4个和5.6个，为了这一个C的名额，两个部门就要Argue和PK，不欢而散；吃亏了一边的领导就说，靠，以后他们那边来的需求或要求，一概不配合……为了一个打C或打A的名额，可能影响两个团队的业务合作，实在不值；HR为啥就不能让各自出4和5个C就行了。人力资源应该更多的灰度管理，不要引诱出人性的恶；业务成果绩效，要更多的刚性管理，避免作假吹嘘盛行，以抑制人性的恶。现在好像刚好搞反了。

第五，降低考评结果的应用刚性。要停止华为员工的职级通胀，严格执行绝大多数员工至少2-3年升一级政策。当然，现在部分已经通胀了，我们可能就需要降低职级和考评结果的利益分配差距，否则我们对人性之恶就无法抑制。

最后，也是最重要的，加强对管理者的考核。怎么考核，我也不知道。我觉得首先要加强对管理者的回溯机制，特别是4级、3级、2级部门/业务的管理者，不能为了自己升官发财，制造亮点，扔下烂摊子，自己拍屁股走人。走了两年三年甚至五年，都要拉回来打板子。另外，之前吹过的牛，呈现的亮点，如果发现虚假的部分，也要回溯。其次，要考核管理者的务实性，管理者不务实，天天开会，各种研讨，对标，SP、BP, 各种听汇报，各种向上汇报，各种峰会，各种展会、行业会议，为找亮点而找亮点，对本部门的本职业务不求做精不求完善，太多了。你看现在领导，到了一个地方，基本是在会议室听汇报，最多到展厅外场参观一下，也是听汇报，下基层了解实情的有几个？如果真的实际了解了，他们还有需要听那么多汇报吗？如果了解了实情，也不会有那么多亮点，价值呈现的东西搞出来……所以中层管理者的不作为不务实不担当，是最大的危机。再次，考核主管的合作性，团结合作，不去过分计较自身和自己部门的得失，才能够把华为拧成一根绳，炮火对准一个城墙口。

写到最后，有些力不从心了，好多东西一时想不清楚，而且要具体实施起来，又是谈何容易。我想对于大公司来说，制定一套适合其现状和导向的，又能激发人性之善，给公司带来持续正向效果的考评政策和制度，也是一个业界难题吧。