海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。

“上山”型

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

“平路”型

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

“下山”型

此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给智能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应为100%。

当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。

系统内容分析

1、技能水平

技能水平，是指使绩效达到可接受程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。

具体包含三个层面：

1）有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；

2）有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；

3）有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。

这三个成分的每一种组合分值即为该职位技能水平的相对价值。各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。

2、解决问题能力

解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。

进一步分为两个层面：

1）环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；

2）问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。

3、风险责任

风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。

1）行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；

2）行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；

3）风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。

技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：

1）技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；

2）风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。

4、操作流程

海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。

很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。

第一步：标杆岗位的选取

规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。

标杆岗位选择有三个原则：

1、够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；

2、好用（岗位可以进行横向比较）；

3、中用（标杆岗位一定要能够代表所有的岗位）。

注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。

第二步：准备好标杆岗位的工作说明书

工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。

没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。

第三步：成立专家评估小组

评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。

企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。

第四步：进行海氏评估法培训

这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。

第五步：对标杆岗位进行海氏评分

海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。

测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。

如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。

第六步：计算岗位的海氏得分并建立岗位等级

计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。

因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。

各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。

注意问题

1、注意减少内部人操作的弊端

2、降低测评者的主观偏差：精心挑选测评者；详尽的职位说明书；部分标杆岗位先进行试测；进行分析，差异大的除去与调整。

3、尽量结合到人的因素

4、根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整

5、特殊岗位特殊对待

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海氏岗位价值评估不仅适用于不同岗位评价，而且有明确的量表和计算方法…