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资讯>绩效管理

阿里巴巴中供铁军的绩效考核体系!

2020-06-01 4506 9 0 0 来源: 笔记侠

 01 

越是高速成长的公司,越要抓好考核


我刚去阿里巴巴的时候,发现阿里的同学们英语水平都不是很高,但有两个词,哪怕发音不准,但说得都还可以。一个叫review(考核),另一个叫one over one plus HR。

 

什么叫one over one plus HR?比如你是个经理,上级是总监,总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候,副总要参加,同时还要加上相应部门的人力资源,形成一个三对一的考核。


我们为什么要避免one to one(一对一)的考核?一对一考核就是下级只被上级考核,这种考核机制,很容易出现“怎么死都不知道”的情况,甚至连上诉的机会都没有。

 

反过来,作为副总,你永远不知道你的总监是在怎么管理你的经理。

 

所以,考核总监的时候,副总要参加,CEO也要参加。HR则负责做记录,做协调,甚至做仲裁。

 

当然,被考核人的直接上级肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核准备,把基本事实核对清楚,比如说数据。

 

经常看到一些公司考核的时候还发生数据争执,“老板,你说得不对,我的数据跟你不一样……”这种事情不要发生,进场之前,要确保双方拿到的业绩数据是一样的,在团队的基本表现也是一样的,避免在基本事实上发生争议。


宝贵的考核时间不要用在争执基本事实上,否则这样的考核就没有意义了。由此可见,考核是个特别耗时间的事。

 

淘宝“双十一”再忙,你也能约得到人,但是一旦阿里整个体系进入到review时期,就几乎约不到人。

 

阿里Review的时间长得令人吃惊,但毫无疑问,这个时间花的很值。你花在review上的时间,比你没有系统的考核,把时间好像花在工作上,要值得多。而且越是高速成长的公司,越要抓好考核。


有人会问,那董事会谁来考核?我建议,投资人也好,其他董事也罢,至少要两个人来做这个事。泛泛的董事会考核,等于没考核。董事会考核不是一群董事一起坐下来喝个茶,吃个饭就结束了。

 

还有最重要的一点是:人人都要考核,要做到无一漏网。只要有漏网,就会跑偏,就会脱节。


 02 

中供铁军的“271”制度


中供铁军的 “271制度”,其实不是阿里巴巴或中供铁军发明的,而是中供铁军的早期奠基人关明生(Savio)先生,从通用电气把这个制度带过来的。这套东西来了以后,马云很巧妙的在外壳上套上了一层套,这层套叫武侠文化。

 

今天通用电器已经不怎么坚持“271制度”了,但阿里还非常坚持。在阿里,任何一个团队都有一个“271”的排名,甚至每一个层级都在贯彻“271制度”。

 

到底什么是“271”制度?

 

“271”制度中的“2”,是指团队中表现最好的20%,“7”则是占据团队大多数的70%,而“1”是团队中排在最末尾的1%。


在日常管理上,一个团队只要重点关注两头就可以了,也就是说要抓住“2”,解决“1”;中间的“7”,恰恰是不需要你花太多精力去管理的。

 

“271”既是纵向的、团队内部的“271”,也是横向的、同一级别的“271”。比如副总这个级别有10个人,也要很明确:谁是副总中最优秀,表现最好的20%,谁是最差的10%。

 

晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里,“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人,要奖励10万元,第一名、第二名要就要拿掉10万奖金中的4到5万。

 

我们常说“升官发财“要优先考虑“2”,因为团队中的“2”很重要,他们是同一个级别将走向下一个级别干部的所有来源。当年我们把40%至50%的奖金,都给到了20%头部的员工。

 

而“1”的奖金肯定不用谈了,工资也不用加。如果给1还发奖金,加工资,就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金,都要加工资,这还叫末位吗?还叫最差的10%吗?


有人说社会通货膨胀怎么办呢?我们不是政府,不是社保,关注“弱势群体”是政府、慈善组织的事。企业中的弱势之人,必有可恶之处,必有没有做好的地方。

 

不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的,当然到底是一次10%就调岗或淘汰?还是等到两次10%?阿里内部是有两个考核周期,最末位的10%才会进入淘汰。

 

比如年度考核,那考核周期就是两年,季度考核就是两个季度,半年考核就是两个半年为考核周期。为什么要定两个考核周期?因为有些表现是不可持续,好的、坏的心理因素、市场原因都会有的,我们要理解。

 

但连续两个考核周期就差不多了,优秀的也证明了,落后的也很难翻身了。 “271”不仅是要排名,“271”还要兑现,最好进行公示。至少你要告诉他本人,让他知道自己在团队中处于什么位置,否则,考核的目的就没有了。


但是,考核结果不可能一碗水端平,所以,矮个里面要拔高个,高个里面还要看矮个。很多人说很残酷,但如果不淘汰这个“1”,就对前面的“2”和“7”不公平。

 

很多公司在销售组织中会这么做,城市经理、工程师、产品经理等,同一个级别的所有干部或员工,都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都坚持“271”,才是公平的。

 

当然,奖励和激励是要有定量的。不能说,271排完了,等奖励的时候,“2”和“7”和“1”却是差不多的,那这样“271”就等于白分。


 03 

业绩考核的三大要素


要素一:频率

 

你要先问一下,你们公司一年考核的频率是多少?但不管你考核几次,我只告诉你,一年一次肯定是不够的。

 

考核的目的是什么?不是简单地根据考核的结果发奖金,而是让员工和团队进步。如果你到了年底才考核,一年的过程不就全浪费了吗?


一年只考核一次,肯定是不够。阿里一直坚持季度考核,一年四次,“中供”这支铁军,一度坚持的是月度考核。

 

在考核上,很多企业犯的第一个错误,就是没有关注过考核的频率。

 

要素二:内容

 

很多公司在考核内容上容易犯的错误,就是只考核业绩。

 

中供铁军既考核业绩,也考核非业绩因素。什么是“非业绩考核”?中供铁军留下的一个重要的制度,就是业绩以外三件事——团队、策略、价值观。


举个例子,如果两个团队都是10个人,今年都完成了1000万元业绩,但是一个团队给公司贡献了三个干部,另一个团队没有贡献干部。哪个团队完成1000万元业绩的难度更高呢?肯定是前者。

 

这就叫“团队分”,输出干部的团队,就应该加分;没有输出干部的团队,就要减分,至少不应该加分。

 

再举个例子,一家公司的战略是多做中小客户,如果两个团队的业绩同样是1000万元,其中一个团队的业绩是由十个客户贡献的,另一个团队的业绩是由两个大客户贡献的。哪个团队的策略对呢?当然是以中小企业为核心的团队。

 

所以这叫“策略分”,就是他做的方法对不对,方法不对,光有结果也不行。

 

要素三:价值观

 

阿里的价值观是客户第一。那么如何量化“客户第一”这个价值观呢?

 

比如两个团队都做了1000万元的业绩,一个团队客户断约率很高,是靠新客户补进来的;而另外一个团队客户投诉为零,客户续约率90%。哪个团队应该加分,哪个团队应该减分?这就是价值观。

 

如果在考核当中,完全跟着业绩走,业绩相同的两个团队,奖金也一模一样,就体现不出公司所弘扬的价值观。应该依据团队、策略、价值观,在业绩上设置不同的增减系数。


很多人误以为阿里巴巴考核时,业绩因素与非业绩因素是50%对50%,认为没有业绩,只要策略好、价值观好就有奖励,不是的。

 

什么叫50%对50%呢,达到同样业绩的情况下,可以酌情加50%或减50%。千万不要觉得公司考核团队、策略、价值观,是可以当饭吃的。

 

奖励还是基于业绩,但又不能唯业绩论。团队、策略、价值观是对业绩重要的考核调整因素。


文|卫哲

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