两个绩效考核新模式：

KSF、PPV

有这样一家企业对店经理的主要考核如下：

底薪+提成+绩效工资

实行半年不到时间，现在公司下达的政策和要求，他总是执行不到位......

这种考核方式属于传统的考核方式，员工普遍反感，有多少中小企业都是在这样考核员工的？

答案已经不重要，重要的是这样考核给企业和员工带来了什么？

看起来是对的，其实掉入了考核的陷阱，这也是很多企业考核失败的原因：

企业和员工不能达成统一的共赢！

企业希望考核，员工却反对考核，最后绩效考核宣告失败。

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绩效考核错了吗

首先，考核没有错，员工最关注考核的工作

关键是不能只有考核思维。

如果只有考核的思维，企业就像是在打劫员工。原本是员工自己努力创造的收入，却要被强迫贡献出一部分归还企业。

长久以往，员工无力反抗，只好消极抵触或怠工。

此时，员工和企业就像是地主和农民的关系，员工怎么可能积极主动去执行好工作？

目标与薪酬拉挂钩，是企业和员工矛盾的开始

这种考核方式，企业每个月都会根据去年同比及市场现状，定出较高目标让员工去冲刺，做不到目标，员工的工资就会被扣。

因此，企业和员工每月都为了定多少目标而产生大量的矛盾，员工希望目标越低越好，企业希望目标越高越好。

这样的情况下，企业和员工就是敌对的关系，员工怎么可能会对企业有归属感？

如果利益都不能趋同，何来统一的思维和行为？

考核本身是不符合人性，考核是企业需要的！

何为人性：“员工追求高收入就像企业追求高利润一样，员工希望多劳多得，就像企业希望投资了就得有回报是一样的。”

员工要的不是考核，要的是激励！

如何将考核和激励融合在一起？

需要改变思维，不要再天天盯着员工的问题，而是想着如何让员工可以拿到更高的收入？

如何做到员工收入越高代表着企业的利润也越高，这样的高工资才是企业最低的成本，因为员工的潜能被充分挖掘，同时也不怕人才流失，更不怕招不到人！

一个企业，想要发挥员工的积极性快速提升人效，就必须要解决三个事情：

第一：让员工的每个行为，都能得及时的反馈。

第二：给员工做事的过程给予欣赏，给做事的结果给予激励。

第三：让员工的行为和企业的利润挂钩，和自己的收入挂钩。

在传统的薪酬模式里，显然他是无法满足这几个条件的。我们先分析一下，传统模式为什么没有激励性？

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目前是最能体现管理者和企业共赢的模式，适用于管理者岗位和一线销售。

每个月收入不会有太大变动，自然他也没什么积极性做更多的事情，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。

 1  毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

 2  总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

 3  报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

 4  及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

 5  员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

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 1  前台工作项：1500元（每天约3小时）

 2  公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）

 3  网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）

 4  公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）

 5  网络产品销售：按提成机制执行

 6  公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）

接着，这位前台文员开始每天都忙起来了，下班时间也在工作。

每月收入由过去固定的2000元涨到平均5000多元。6个月后，她被公司调到网络部担任业务小主管，现在月薪已经过万了。公司不仅保住了一名前台文员，更将她培养成骨干人才。

 1  如果前台文员只做前台接待工作，年薪2-3万（当然这样的薪酬在上海根本招不到人）；

 2  让她兼做客服，年薪1-2万；

 3  兼做行政，年薪2-3万；

 4  兼做统计和数据管理，年薪2-3万；

 5  兼做业绩，年薪3-4万元。

 1  以这些工作内容为基础，换算成单项工时；

 2  以年薪10万为目标，除以总工时，然后再计算到每一项工时，进行单项定价；

 3  以工作要求为基础，以工作结果为导向，给予兑现薪酬。

 1  不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。

 2  员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。

 3  员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。

案例1：某企业配送专员的PPV薪酬绩效设计