新年伊始，不论对于组织还是个人，面临的一大任务是要制订接下来一年绩效目标（当然，也有一部分企业在上一年年末的时候便完成了这项工作）。

那么，绩效目标到底该怎么制订才算到位？是不是按照常说的SMART标准做出几项指标就可以了？

1

首先，我们从源头来做个梳理。在一个成熟的组织，制订绩效目标通常会遵循这么一个流程，我简单地画了一个草图：

使命就是组织因何而存在，解决的是WHY的问题。和今天我们常说的“不忘初心，牢记使命”，是同一个道理。所以，在制订新的一年绩效目标之前，首先要回到组织的初心，组织今天所从事的一切经营管理活动都不应脱离其使命和愿景。

接下来是关于组织可以赖以生存的成功因素。成功因素可能有很多，但是我们需要将其定义在少数几个领域，这样才能帮助集中资源，集中精力办大事。 

我们平时观察周围的企业，就会发现不同企业的关键成功因素也不同。比如，特斯拉的关键成功因素是产品创新和生产制造的低成本，海底捞靠的是独特的客户服务，而我曾经就职过的戴尔，当年是以高效的供应链流程而著称。 

识别了关键成功因素，就可以据此来制订战略目标。通常时间跨度在3-5年以上的被叫做长期战略发展目标，3-5年以内的叫短期目标。基于长期目标，结合组织的现状，做差距分析，用倒推法即可制订出短期目标。 

短期业务目标依托于组织的关键流程才能实现。一般来说，组织的关键流程从时间先后顺序上可以分为以下几大流程：包括产品开发、生产制造和营销服务，辅助的流程则包括人力资源、信息系统、财务控制等。 （以下图片请点击放大观看）

根据关键业务流程，接下来要考虑的便是如何制订与其连接的关键绩效指标（KPI）了。 

2

平衡计分卡提供了一个很全面的视角，帮助组织从财务、内部流程、客户和成长与发展四个维度来提出关键绩效指标。

从平衡计分卡的维度来看，大家也不难得出结论：平衡计分卡主要用于衡量组织或部门，而不是个人的绩效目标，这是需要特别注意到地方。 

那么，为什么叫平衡计分卡？它到底平衡的是啥呢？

在平衡计分卡出现之前，企业一般只通过财务指标来衡量绩效目标。但是后来人们发现，光凭财务的成功并不能保证组织的最后成功。举个简单的例子，一个企业在某个周期内财务目标实现得很好，利润非常高，但是组织内部文化不好，优秀员工大量流失，你能说这家企业很成功吗？

所以，平衡计分卡帮助组织在绩效目标上实现了至少四个方面的平衡： 

第一，财务目标和非财务目标的平衡。所以我们看到既有财务目标，也有包括流程、客户、发展在内的衡量组织综合发展的目标。 

第二，结果与过程的平衡。结果的实现，有时候是靠的偶然的机会。只有把工作结果和工作过程放到一起综合考量时，组织才能全面地评估其业绩的健康状态。 

第三，内部和外部的平衡。平衡计分卡中既有来自组织财务、流程等内部视角的指标，也有来自客户的外部视角的指标。 

第四，短期和长期的平衡。财务指标、流程和客户指标一般属于短期指标，成长与发展着眼的是组织未来发展，属于长期指标。 

3

有了平衡计分卡的大框架，接下来便是制订具体的关键绩效指标（KPI）。

这个环节也是很多企业非常头疼的地方。指标定得过低，员工完成起来无挑战，既抬高了组织的奖金成本，又对实现组织最终战略目标无帮助；指标定得过高，员工看不到完成的希望，在具体实施起来严重影响士气。

那么，组织到底该从哪些角度来考虑，具体制定好绩效指标呢？ 

第一，空间视角，包括两个维度：

首先，看外部。组织需要参考所在行业的发展趋势、社会整体经济发展状态和竞争对手的情况。如果明年行业整体增长预测10%，而你的收入增长目标低于10%，就说明你跑输了大盘。 

其次，看内部。内部的资源配备如何、资金和人员是否能够按时到位，这些因素都会影响最终绩效目标的完成程度。 

第二，时间视角，也包括两个维度：

首先，看过去，今年和去年同比增长预计是多少？常见的一种做法是：组织在制订新的一年绩效指标时，会把上一年绩效指标完成情况作为最低值，低于此值则该项绩效得分为零，阿里说过一句话，“今天的最好表现是明天的最低要求”。

其次，看未来。组织的整体作战能力如何？发展潜力如何？新的一年是否可以挑战更激进的目标？ 

如果企业属于初创企业，同时又属于新兴发展行业，没有历史数据和行业数据参考又该怎么办呢？在这种情况下，要制订出合理的绩效指标，除了结合组织的使命愿景，更多的还是考研创始人及管理团队的勇气和魄力。

这也是为什么今天不少初创企业考虑用OKR来制订组织目标。

行业尚处于一片混沌状态，组织在制订目标时，很难从空间或时间维度找出一个可以对标的量化标准。于是，组织就大胆地提出一个看似不可能完成的目标（O，Objective），然后在通过对过程管理，让组织最终无限接近自己想要的关键结果（KR，Key Results）。

同时，因为目标过于挑战，组织无法做到完全以结果论英雄，在进行最后的绩效评估时，不会完全以该目标的完成情况为评估依据，而是以目标挑战程度、最终的价值创造、工作过程中对组织价值观的践行等多方因素来综合评定。  

4 

绩效目标在最终落地前还有一个关键步骤，就是目标沟通。

沟通可能是整个绩效管理过程中最关键的环节之一。我一直认为，绩效目标管理首先要避免的是目标从上至下式的强压。 

个人完成绩效、提升能力的最佳驱动力来自于自我驱动。强压方式给到员工的是外部驱动力，激励作用有限。只有当员工自发地从“要我干”变成“我要干”，组织的绩效目标才有实现的最大保障。 

假如组织的现状无法做到给员工一定自主权来从下自上的制订一部分绩效目标，那么，在绩效目标分解时就一定要有一个双向的沟通过程。 

我认为制定组织绩效目标时，组织和员工个人之间的博弈是非常正常的。有时候我们甚至需要特意制造一个这样的机会，让双方可以互相沟通，互相协商，甚至讨价还价。 

绩效目标会议一定要尽可能邀请相关员工参加，让所有人能够以一个组织的整体视角来看到绩效目标。很多时候大家之所以和公司博弈，其主要原因人们没有看到公司的整体蓝图与整体利益，心中缺乏一个全景图，每个人只是从自己的视角来看问题，所以很容易自私地以自己可以接受的范围来接受绩效目标。 

所以，召开绩效目标会，就是要把所有人召集到同一个平面上，让大家结合组织的使命愿景，了解组织的战略目标和当前所处位置，了解创始人提出组织绩效目标的背景和初衷。

只有这样，才有可能去自发地接受组织目标，从而以此目标来作为下属部门承接绩效目标的起点，并主动思考该如何通过部门的资源配置，而不是自身的利益来完成目标。