今天，小编从他的组织管理模式来为大家做一个简单的分享，希望大家能从中获得有益启发。

韩都衣舍在这十年的发展管理过程之中，通过借鉴稻盛和夫在京瓷公司开创的阿米巴经营模式，开创了自己的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这种小组制成为韩都致胜的法宝。

韩都衣舍公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务，是多品牌持续扩张更关键的原因，可分为三条线：

其一，按照规模和成长性划分，集团总经办下设两个组，即品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完“从无到有”的过程，包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护等，这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的问题。运营管理组的功能则在于“从小到大”，过了1000万元以后，主要由该组提供支持。

其二，根据功能和合伙人的注意力划分，分成产品系和营销系。韩都衣舍的创始人赵迎光谈道：“其实我们每个子品牌也是由这两个部门组成的。每个子品牌的标配是15人，10个人做产品，5个人做营销，即产品团队加营销团队。光有产品没有用。对于子品牌的孵化，营销能力很关键。你怎么提炼卖点，怎么做产品规划，这是需要能力的。”

其三，由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人，相对其2600人的员工总数，这一比例是惊人的。企划部负责制订详细的企划案，以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏，为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。商品是有生命周期的，在韩都衣舍，产品设计必须符合企划周期。

韩都衣舍的小组制有两套并行不悖的逻辑，一是自下而上的人人创新，二是自上而下的中央控制。某种意义上，企划部相当于韩都衣舍的发改委与数据中心，根据历史数据，参考年度的波峰波谷节奏，制订目标，然后分解到小组。企划部的有效控制对整个供应链的协调工作是极为关键的，否则每年由小组制策动的数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。

韩都衣舍已经不再是一家互联网企业。从能力上看，它就是一家服装企业，这可以看作我们这个“互联网+”时代万众创新之下的一种保守。人们越来越能够理解：重要的不是互联网，而是通过互联网进一步回归商业的本质，最终留下来的将是那些更懂这门生意本质的企业，而非更懂互联网的企业。

韩都衣舍一直活跃于淘宝网、电商平台淘系和各大电商平台。公司的定位是基于互联网的多品牌运营集团，基于互联网发展是集团方针，也就是说所有韩都衣舍的服装只会在互联网渠道销售。同样，韩都衣舍认为互联网将会是未来零售业和消费业的方向和趋势，所以韩都衣舍准备在互联网上进行深挖，在目前来看不会做任何线下实体店渠道拓展。

韩都衣舍集团的发展战略是从单品牌向多品牌发展，并逐步形成品牌孵化平台，其目标是能够建立拥有行业专业性的生态系统，而这个系统的核心是电商运营体系。

韩都衣舍的发展均基于小组制的运营模式，那就是产品小组制，也就是“一个以产品小组为核心的单品全程运营体系”。

这一模式的核心在于，基于公司最小的业务单元实现责任和权力的高度统一，也就是说小组内的任何人都是主人公。以3人一组的产品组为例，这三个人分别是设计师、页面制作、库存管理员。这3人全权负责某一单品的页面制作、款式设计、尺码等问题，以及库存深度的预估。最终，公司会通过评定各小组的毛利率和库存周转率作为考核标准。基于此种产品制，将权限下放给组内每个人，让每个人都能为该小组服务。

这个产品小组制的优势是充分提高了运营效率和降低了库存的风险。首先，提高运营效率是公司充分给权力，在权衡销售量和新品上架等环节给予很高的自由度。其次，是降低了库存量，从而降低风险。每个小组都有的考核标准是销售额、库存量和毛利率，所以小组内的每个人都会让利润最大化，下单的时候会“少量多次”从而降低库存的风险。

在小组制下，一方面通过给小组团队充分授权，让每个小组自行权衡销售量和上新等环节，从而提高运营效率；另一方面，细化到每个小组的销售额、库存周转率等指标的考核，将小组利润最大化，同时也降低了库存风险，这就是小组制的核心优势所在。