绩效考核如此重要，评价结果和薪酬激励、人才培养和发展都有着密切的关联，那么如何才能公正合理地进行评价，做好年终绩效考核，为公司业绩提升、员工激励与发展铺好路，中智咨询总结以往经验，提炼出五个要点，分享给HR管理者进行参考。

01、KPI还是OKR，绩效评价方法怎么选？

虽然是年底绩效考核，但其实是年度绩效管理体系的一部分，HR管理者设计绩效体系，选择合适的绩效评价方法，在年初制定绩效目标，年底进行考核评价与绩效回顾。

所以，选取合适的绩效管理方法，对于绩效评价尤为重要。中智调研表明，企业绩效考核方法以KPI为主，三成企业选择了目标管理法（MBO）。

针对高管人员，选择360度评价、OKR、平衡积分卡这几种方法的比例高于其他层级员工。

销售人员、一线生产/服务人员选择KPI作为绩效考核方法的比例高于其他层级员工。

OKR除在高管人员中有一定比例的应用外，在职能人员、专业技术/研发人员中的应用比例也高于其他层级。OKR这类新型绩效管理方式正在被越来越多的企业尝试，以互联网公司为主，例如字节跳动、百度、京东、知乎、龙湖地产等。企业在尝试实施OKR时，建议可在个别部门或群体中先进行尝试，效果好再逐步推广。

KPI和其它绩效管理方法搭配使用，互为补充，发挥不同的功效，如京东使用KPI 与OKR 两套绩效管理工具，应用于不同的管理场景。其中，KPI 工具在京东已应用多年，在推进短期绩效实现和贯彻强激励导向方面作用显著。京东全员从上到下都参与周期性的绩效考核，考核结果将应用于奖金、加薪、晋升、人才发展等多方面。

从2016 年开始，京东HR 在内部试点推进OKR 工具。与KPI 不同， OKR 定位于实现长期规划的过程管理，更关注组织中长期发展和价值的实现，让管理过程在一定范围内公开透明，鼓励互动和沟通，尤其是横向的沟通。通过OKR 工具，并配合虚拟组织等管理机制，京东HR 在内部逐步建立起打破传统垂直评价关系的网状评价系统，通过开放式分享、多方反馈意见和点赞、评价等方式，促进跨部门协同、鼓励创新。

02、定量指标还是定性评价，绩效指标怎么定？

企业的绩效考核指标，应该定量评价还是定性评价？KPI指标中是否可设置定性指标？工作态度/价值观是否只能定性评价？

从中智调研结果来看，企业的绩效指标设置，业绩指标平均占比70%，行为态度/价值观评价指标占比30%。业绩指标可以量化，行为态度/价值观评价又该如何量化，像阿里巴巴、GE、上汽，对价值观评价尤为重视，行为价值观考核占绩效评价比重达50%，并且评价标准做的非常落地，可以细化到针对不同层级、不同类型岗位的评价标准。

从绩效考核指标数量来看，平均值为5-6个，针对高管人员、一线生产/服务人员的绩效指标数量为6-7个，高于其他层级。

以销售人员绩效考核指标体系为例，包含业绩考核、销售成效、销售管理、客户/用户满意度四类指标。企业在进行KPI指标设定时，建议以定量指标为主，当一些指标无法量化时，可适当搭配定性评价指标，但指标数量建议控制在6个以内。绩效指标选取需体现公司的业绩目标导向，简明清晰，不宜过多，否则会引发混淆，不知道具体要考核什么，就失去了绩效考核的意义。

03、年度考核还是即时反馈，评价周期怎么定？

员工绩效考核周期的设定，不同类型员工有所差异。

※ 高管层以年度考核为主

※ 中层管理人员、专业技术/研发人员年度、季度、半年度的分布较为平均

※ 一线生产/服务人员、销售人员以月度考核为主

员工绩效考核包含日常考核与年终考核，年终绩效考核是年度最完整也是最重要的一次考核。但为了避免近因效应，员工年终奖金发放依据一般会综合考量日常绩效和年终绩效结果。

目前绩效管理的一个趋势，由注重考核向关注员工绩效发展转变，例如GE取消强制分布，采用新的绩效发展系统，由主管与员工定期进行绩效谈话和反馈，不仅关注员工的绩效结果，同时关注员工的绩效实现过程中遇到的挑战与困难，把绩效管理和员工发展有效结合。

例如IBM创建绩效反馈的文化加强过程管理，绩效目标设定从以往的年度变成了三至五个月的短期目标，以适应市场变化的需要。配合绩效目标的短期化，组织将原本一年两次（年中、年末）的正式反馈频率进行了调整，实现“短期化反馈”，让经理和员工每个季度都能进行反馈。同时通过IBM 内部Checkpoint Tracker 系统进行过程追踪，经理和员工可以将反馈内容在系统中进行随时更新，将员工对于目标的进展情况随时进行留档。员工可以即时将其成果和对目标的变更更新在系统中，而经理则可以第一时间通过系统了解员工做了哪些变更，并做出相应地反馈和指导建议。

建议企业在关注年终绩效考核的同时，更多关注员工的日常绩效，适当提升绩效反馈频率，以真正提升和促进员工的能力发展与绩效达成。

04、强制分布有无必要，绩效排名怎么做？

从员工绩效考核评价结果的呈现形式来看，近半数企业直接使用得分，39%的企业根据情况进行分档，三成企业进行绩效排名。

绩效排名：针对销售人员这类业绩评价十分清晰的群体，可采用绩效排名的方式，以激发员工的竞争性；

直接使用得分：在绩效考核标准量化程度高的情况下，可直接使用绩效分数，采用百分制或十分制，例如针对生产一线蓝领，绩效指标以产量、质量和安全类为主，直接使用得分，可使员工清晰了解自己的绩效表现与差距。

职能支持类部门的绩效评价也可直接使用得分，例如业务部门对职能部门的支持服务进行打分，可作为绩效评价结果使用。

针对研发技术人员，如已构建量化的指标评价体系，也可采用积分制的评价方式，直接使用得分作为评价结果。

根据情况进行分档：可以把绩效评价分数转换成S、A+、A、A-、B、C或优良中差的等级，也可直接进行等级评价，便于区分员工绩效结果，方便后续管理。

针对绩效评价结果是否需要强制分布？

中智调研结果显示，超六成企业对于绩效考核结果实施强制分布，按部门/职能、按员工整体、按照员工层级进行强制分布的方式均有企业采用。

从强制分布具体实施来看，两成企业规定了所有绩效考核结果区间的员工分布比例，23%的企业规定了最优和最差区间，近四成企业仅规定了最优区段，另有15%的企业仅规定了最差区段。

绩效结果的强制分布，是基于员工绩效表现呈正态分布的统计学原理。所以强制分布对于员工数量有一定要求，针对某一部门或某一层级的员工绩效结果进行强制分布，员工数量需大于30。在员工数量较少的群体中实施绩效强制分布，会出现分布的偏差，导致对员工实际绩效结果不合理的评价。

整体来看，近年来实施强制分布的企业比例有所减少，企业绩效管理重心从单纯关注考核向全面绩效发展转变。

从绩效考核评价的参与者来看，以直接领导评价、员工自评和分管领导评价为主，实施360度评价的企业仅占一成。

绩效反馈面谈，是年终绩效考核过程中的关键环节。针对绩效管理从“计分核查型”向“能力开发型”转变的趋势，要达到良好的绩效管理效果，企业针对管理者提供绩效面谈技术的培训与指导十分必要。

绩效面谈具体怎么开展，可参考以下流程，面谈过程中可遵循SMART原则进行开展。

绩效反馈面谈对于主管的面谈技巧有一定要求，可针对主管进行相关的辅导与练习，提升其绩效面谈与绩效辅导技能，最终实现员工绩效与能力的提升。