2017年底，滴滴出行总裁柳青接受媒体采访，在回答“对你来说，2017年哪些事你认为很重要”这个问题时，她认为自己在2017的最关键词是“包容性”。

来源 | 行走的帆（ID：sailing-fan）

柳青的原话是这样说的：

“最核心的是要有一种包容性，对跟我们不同的人要有包容性。不管是企业也好，社会也好，应该多一点容忍度，应该多一种方式去鼓励所有跟我们不同的人，让他们也能在这个体系里发挥自己，而不是生活在别人的眼光里，或者生活在别人的期望值里。”

不光是滴滴，我也看到越来越多的中国公司开始把多元化和包容性的战略提到企业重要日程地位。

这里所讲的“多元化”，并非企业发展不同业务的多元化，而是人员队伍的多元化，是企业文化和人力资源建设的一个关键战略。

多元化和包容性这两个词往往同时出现，它们来源于英文单词“Diversity & Inclusion”，常见于跨国公司的人力资源战略中，它的定义：

“员工除了性别、年龄、种族、肤色等这些冰山之上看得到的差异，还有个性、思想、技能、信仰等看不到的差异。企业应该努力让员工队伍尽可能差异化，尊重并发挥每个员工的特点。”

简单来说，多元化就是要实现员工队伍的差异化，而包容性就是为这些有差异的员工创造一个最包容的环境，从而让每名员工都可以自由地在组织中发挥出最大潜力。

多元化和包容性最早起源于西方国家，以美国最常见，这是因为美国移民文化特点所决定的。很多美资公司为了吸引人才，都把多元化和包容性作为自己企业文化的一大核心战略。

比如，微软公司在企业文化中这样明确讲到：

我们相信多元化让我们的绩效变得更强大、产品更完善以及员工的工作和生活更丰富。随着我们的多元化员工队伍不断发展，它也反映出我们所在社会和全球市场的多元化程度。因此，我们去理解、珍视和拥抱各种差异的努力也变得越来越重要。

投资银行摩根斯坦利也在企业文化中有这么一条：

我们珍惜拥有不同背景、才能、见解、经验和技能的人才，并努力为他们创造出一种包容性的环境。正是这种包容的精神，造就了我们的竞争优势、培养了我们的创新思维，并帮助我们为客户提供一流的解决方案。

不光盈利组织，世界著名的非盈利组织也一样强调多元化和包容性。世界银行在自己的组织文化中这样写道：

多元化和包容性就是我们定义卓越的核心之所在。作为全球一家知识与发展型组织，多元化是我们的竞争优势。我们不光承认多元化和包容性，我们还付诸于实施。我们致力于创造一个包容和尊重的工作环境，充分重视每一名员工的贡献。

在西方国家强调多元化，涉及的维度较广，包括种族、肤色、信仰、年龄，甚至性取向。在中国，今天谈多元化，更具有现实意义的是两个维度：性别和年龄。其中，性别又比年龄通常吸引了更多的眼球。

具体来说，企业为什么要实行多元化和包容性战略，主要具有以下现实意义：

第一，员工自身特点

为什么要做多元化和包容性，这还需要从人的自身特点说起：

（图例：冰山模型）

如上图所示，一个人的综合素质和特点很多，浮在冰山之上的是肉眼容易看到的，这也是组织在选人时常常不由自主陷入的误区。

实际上，藏在水平面之下的素质和特点更多，这些往往决定了一个人为组织带来的价值大小。可是，这些并不是一眼能看出来的，组织先要努力地发掘出来，然后创造出一个有利环境，让这些东西能够持续地发挥出最大效用。

在现实中，我们经常看到：用人经理在招人的时候，喜欢招那些像自己一样的人；组织在招人的时候，也喜欢招那些跟现有员工一个类型的人。

正如世界上没有两片完全一样的树叶，世界上也没有哪两个人是完全一样的。人和人的个体存在差异化，正是这个世界的美妙之处。如果单纯追求同质化，背后错失的是差异化所带来的巨大价值。

第二，市场特点

没有哪两个员工是完全一样的，市场上的客户、供应商、合作伙伴等，也没有哪两家是完全一样的。

以客户为例，企业的产品和服务既可能卖给男性，也可能卖给女性；既有可能卖给年龄大的，也有可能卖给年龄小的。

同质化的员工队伍很有可能因为自身的群体特点，而对其他群体产生固有的偏见，导致无法准确、全面地理解企业的全部客户群体，最终造成部分群体的流失。

对于以创意为主的高科技企业来说尤其如此，在市场快速发展的背景下，能够迅速、敏锐地抓住一个市场机会，也就意味着在竞争中比别人先占据一个领先优势。

但是，如果员工的背景、特点都差不多，这样的员工队伍思维模式也差不多，最后做出来的东西也相似。要求这样的员工队伍突破现有思维框架，产出创意，实在是难上加难。

第三，社会影响

今天，多元化和包容性还有助于企业的雇主品牌打造。在网络社交环境下，企业雇主形象稍有不慎，问题就会立刻被放大无数倍。尤其是在多元化和包容性问题上，是企业雇主形象建设最容易触雷的领域，一旦出状况，很可能会给雇主形象造成不可挽回的损害。

我们曾经见识过不少这样的典型案例。相关的新闻，被社交媒体一炒作，企业雇主形象一落千丈：

一个是某网络公司的招聘人员宣称不招聘北方某省背景的候选人，而另一个是某汽车公司招聘人员在校园宣讲会时宣称给某校毕业生工资水平比其他同等学校的要高。

相反，那些注重多元化和包容性的企业，往往也是市场人才最向往的地方。企业即便不做广泛宣传，也能吸引到源源不断的候选人。

在正式决定实施多元化和包容性战略之前，企业不妨先做一个内外部评估，了解企业自身在这个方面的需求和差距。以下问题可以作为评估的参考之用。

内部评估：

1. 企业现有人员的具体比例是如何分布（按性别、年龄、产业背景等）？如果有某个群体占比特别大，有什么特殊原因吗？有办法提高其他群体的比例吗？

2. 在企业高绩效员工中，按人员的分布比例是如何的？如果某个群体占比特别大，具体是什么原因？有什么办法提高其他群体的占比？

3. 在你的企业内部，不同群体的员工觉得自己平时有被公司或上级区别对待吗（按性别、年龄、教育、产业背景等）？

外部评估：

1. 你所在企业目前的客户群体多元化分布如何（按产业、语言、地区、年龄、性别等）？

2. 你的客户群体多元化分布和竞争对手相比是什么情况？

3. 你有哪些尚未成功触及的目标客户群体？还没有触及的具体原因是什么？

4. 根据客户调研结果，你可能错失了哪些客户机会？在你的服务和产品方面，还有哪些有待提升的地方？有哪些是因为对客户理解不够造成的？

在完成评估的基础上，企业即可制订规划，把多元化和包容性嵌入到企业的文化和人力资源管理战略中去。

具体的做法很多，但是最重要的一点，是要确保企业最高领导的以身作则、身先士卒。

以前面提到的滴滴为例，他们成立了“女性联盟”，柳青和程维是第一届的联席主席。这个女性联盟就是专门帮助组织内部的女性找到她们的诉求和企业的连接，其中包括针对女性领导者的导师计划和影子计划等。

此外，多元化和包容性需要和企业战略结合起来。任何多元化和包容性战略的实施，最终是服务于业务战略的，目的是要带来业务的增长。

相应地，在人力资源管理的每一个基础环节，比如招聘、人才盘点、继任管理、培训发展、绩效管理等都可以增加相应的内容。

以招聘为例，很多跨国公司，尤其是美国公司，都对候选人的多元化背景有严格要求。以美国为例，因为国内法律的原因，一般要求一个职位在挑选候选人时，要确保至少三分之一的候选人是女性或其他种族。

在中国，不存在种族的问题，那么，完全可以对性别做出一定要求。比如，我所知道的某公司有个中期人才目标，要求女性管理者的比例在5年内达到所有管理者的至少三分之一。为了实现这个目标，实际上，从招聘环节就可以开始努力确保有更多的女性候选人进入公司。

又比如，今天的很多公司面临的问题都很复杂，需要大量跨部门协作。为最大限度发挥多元化人才的优势，滴滴成立了一种叫特别小组（feature team）的机制，类似的做法相信在很多跨国公司内部也有。就是鼓励不同部门、不同背景的员工参与进来，利用自己的独特经验和背景，共同解决业务上有挑战的难题。

这种跨部门小组我自己也经历过。你会发现，它会极其有助于突破思维极限，帮你把思维拓展到更远的地方。比如解决一个市场的问题，来自财务的同事反倒能贡献出一个市场和销售专业专业人员都想不到的好主意，这才是真的think outside the box。

如果单独评估多元化和包容性，有以下常见的指标可供考虑，包括：

1. 现有员工多元化比例（性别、年龄、国别、产业背景等）；

2. 现有领导者的多元化比例（主要是性别、年龄）；

3. 新入职员工的多元化比例；

4. 新内部提拔员工的多元化比例；

5. 参加公司多元化与包容性项目或活动的员工人数；

6. 公司文化调研中员工对公司多元化和包容性的认可得分。

正如前文所述，推行多元化和包容度的最终目标还是帮助业务实现增长。因此，还完全可以从业务结果的角度来衡量这些措施是否成功，因此，企业还可以参考以下指标：

高绩效员工的主动离职率：优秀的人才更愿意待在一个能够包容自己、让自己发挥出才智和潜力的地方，多元化和包容性做得越好的企业，对优秀人才的成功吸引和保留率就越大。

创新产品的推出速度和成功率：每个人都有无意识的偏见，自身的偏见会限制我们的思想，只有确保随时有能够从不同视角思考的员工，企业才有可能不断地产生领先竞争对手的创意和创新产品。

雇主品牌排名：一个注重多元化和包容性的公司，很容易在市场上取得良好的口碑，也容易成为人人向往的地方。那些雇主品牌靠前的公司，比如微软、摩根斯坦利等公司，往往也是多元化和包容性做得好的公司。

员工敬业度调研：在一个无偏见、包容性越强的工作场所，员工的工作积极性就越高，工作起来也更快乐，工作成果也更显著。每年一度的员工敬业度调研正好可以了解员工在企业的当期状态，每个人是否为工作付出更多。