01 什么样的团队是一支高效的团队

通过驾驭和控制差异化的个体达到协调一致的行动，这种做法得不偿失。

一个团队高效工作需要几种要素，但在阐释这几种要素之前，我们先要定义我们所说的高效团队是指什么。

这一定义刚开始就容易引起疑惑。

经理应该采用三种相关联的标准评价团队的整体效能：

1. 团队绩效

团队的产出（决策、产品、服务）应该符合使用者的标准和要求。

团队对自己的产出自鸣得意，或者产出只符合一些客观的绩效考核标准是远远不够的。

毕竟，不同的客户对团队产出的衡量标准不同（质量、利润率、创新）。

2. 团队成员的满意度和学习

一些团队的运作方式会挫伤团队成员的满意度并阻碍他们的发展，其他一些团队则为其成员提供了多种机会以满足个体需要及持续发展。

3. 团队的适应和学习

通过有效的团队工作，成员们学会了预料他人的活动，并做出恰当的行为以回应他们。

他们学会了作为一个集体调整和革新自己（修订日程和指导方针）以适应组织和竞争环境提出的新要求。

低效的团队运行方式会导致成员之间互相猜忌，无法凝聚在一起共同制定未来的举措。

例如，如果团队文化充斥着你死我活的竞争，那么团队成员就会隐瞒自己的日程安排，不愿意和他人分享自己的专业知识和信息。

当评估团队效能时，新经理往往只依据第一条标准，即团队产出。

一方面，这种方法是有意义的。

如果团队业绩欠佳或者对重要客户产生了不良影响，那么团队成员就不可能体验到满意，也不会期待在将来的工作上进一步合作。

然而，经理忽视了其他两条效能标准，这让他们置身险境。

很多团队在学习和强化团队创新能力方面举步维艰，而这恰恰是在当今动态环境中取得成功的关键。

如果团队成员感觉自己的个体需求很难得到满足，他们就会纷纷离去。

替换有能力的员工并非一道简单的技艺。

例如，当公司海外市场员工流失时，这就会对重要的客户关系产生负面影响，通常很难找到合适的人选接替他们。

人员流动率的数据显示，新成员融入团队是有风险的，他们在团队中充分发挥作用往往需要数月时间。

此外，如果团队成员不满意，他们很难与团队步调一致，也很难为追求共同的目标而付出额外的努力。

02 管理团队自身

经理不能对团队合作放任自流。

相反，团队合作是一种涵盖设计、促动及辅导的精致行为。

掌握其中的每一种能力，都需要新经理运用概念和人际能力去协调一个高效团队的付出。

1. 设计团队

设计是成功团队合作的关键要素。

新经理必须学会决定要做什么，需要什么类型的团队合作，谁应该加入团队，如何组织团队。

2. 设定日程

经理的首要工作是为团队设定日程。团队成员需要对团队的期望有清晰明了的认知。

除非团队日程以其成员工作的相互依赖性为基础，否则其成员就看不到团队的价值。

只是简单地因为同在一个工作小组共事，或者联合执行一项任务，并不意味着他们意识到自身的相互依赖性，或者视作同一“团队”。

也就是说，共享同一日常安排并从集体行动中受益。

尽管经理最终需要担当团队的主架构师，但他不能独自一人决定工作日程，经理和成员们发现，共同制定团队目标是最合适的。

在其他条件相同的情况下，经理允许团队成员对日程投入得越多，那么成员们对日程的认同和支持也就越多。

但是，参与式方式通常比指令式方式更耗时。如果时间紧迫，经理可能希望乾纲独断。

3. 需要什么类型的团队？

团队日程确定后，经理必须决定采取何种团队合作方式。

为履行工作日程，协作需要深入到什么程度，需要采取哪种类型？

管理大师德鲁克指出，团队经常失败的原因在于他们的领导者对需要什么类型的团队困惑不已。

在《华尔街日报》的一篇社论中，他把团队分为三种类型：棒球型团队、橄榄球型团队和网球双打型团队。

德鲁克把棒球型团队比作进行外科心脏手术的队伍和亨利·福特生产流水线。

他指出，在这种团队中，队员“在队伍里比赛”，而不是“作为队伍比赛”。

每个人分工明确，几乎不离开固定位置。二垒手从不投掷；外科护士从不做麻醉师的工作。

他还指出，这种团队的优势在于每位成员对自己的业绩非常清晰，接受所负责领域的培训并将个人潜力发挥到极致。

由于成员间的相互依赖度相对较低，他们不需要为适应对方做较大的调整。

他形象地举例说，每个职位都可以聘用一位“明星”，不论其中哪一位多么的神经质、嫉妒心强或者爱出风头。

德鲁克把橄榄球型团队比作交响乐团或者一个抢救心脏病人的急救室。

正如棒球型团队，这些成员拥有固定的位置。

德鲁克指出：“双簧管不会是中提琴的和声，不论他们演奏得多么辛苦。”

但是，在这些团队中，队员确实作为队伍比赛，他们遵循一个共同的“乐谱”。

如果团队中有明星，他们只有在独奏的时候才发挥作用。另外，团队成员必须服从于整个团队。

最后是网球双打型团队，德鲁克将它比作一个即兴的爵士乐合唱团或者自主管理的团队。

在这些团队中，队员们有基本的但并非固定的职位。

正如德鲁克所说，在这种团队中，“只是团队在表演，个体成员做贡献”。

团队成员保护队友，根据队友的才能和缺点以及游戏规则的改变做出相应的调整。

每种类型的团队要求领导和成员展现不同的行为，每一种都有各自的特长和局限。

但是在商业中，棒球型团队—每个职位（市场部、生产部、财务部、人力资源部）各司其职，会很快被淘汰出局。

棒球型团队太过死板教条；只有当工作重复多次，以及行为的结果被每个人了解之后，它才会发挥作用—如今商界这种情况凤毛麟角。

而网球双打型团队比较灵活，他们要求细致周密的部署与承诺、信任以及各成员的相互协作。

根据这种团队的运作模式，团队成员要充分发挥作用，就必须在之前一起培训和共事。

正因如此，大多数团队都无法成为网球双打型团队。

他们的工作相互依赖性不强，成员的关注点不在团队而在个人面临的问题。

大多数团队希望成为橄榄球型团队或交响乐团，每个身在其中的成员都有自己的角色，但他们需要将自己的工作紧密融入其他同事中去。

当然，团队成员的职能和运营相互依赖越多，团队就越应该效仿网球双打型团队。

4. 团队构成

当团队日程和团队合作类型确定后，经理就必须着力解决团队的构成。

许多经验丰富的经理总结出——

当选拔团队新成员的时候，经理必须考虑新成员与团队其他成员之间的“化学反应”，这是与专业知识和经验同等重要的一条标准。

通过研究那些带领公司从优秀到卓越的经理，柯林斯（Collins）发现：

“他们以人为先，策略第二。

他们把合适的人请上车，让不合适的人下车，引导合适的人坐在合适的位子上—然后才决定去向何处。”

新经理往往接手前任留下的团队。

在这种情况下，新经理应该对团队成员进行详细的评估，以便纠正团队构成中的不平衡和不称职。

经理的职责更应关注辅导和管理团队业绩，这绝非偶然。

经理应当尽可能小心地平衡团队成员相似性和多样性的组合。他们应该挑选经验、知识和风格互补的队友。

在这方面，经理应该避免任用“以自我为中心”的人。

大多数人喜欢“类我”者，容易被相像的人所吸引。但是，团队成员既不能太相像，也不能差异过大。

太相像，则彼此之间如同克隆，不能提供附加值；差异过大，则彼此之间无法相互学习，以致不能共事。

很多在价值观、观点、经历方面相同的团队更容易建立关系，因为同一性有利于促进信任和交流。

因此，在起步阶段，同一性的团队比多样化的团队更容易整合彼此的努力和付出，更高效地共同推进工作。

但是，多样化的团队在开展工作时，能够提供更为广泛的观点、经验和专业知识。

因此，长远来看，这些团队更富创造性，更具解决问题的能力。

5. 团队结构

经理既要做甄选团队成员的决定，也要做团队如何组织和实施工作任务的决定。

例如，经理必须确立团队所做出的决策，团队如何达成决策，如何划分角色和责任，如何分享信息和资源，如何协调个人和小组的活动。

当日程确定后，经理要么独立做出这些决定，要么和成员一起协商做出决定。

建立决定权（由谁做哪个决定）的框架至关重要，尤其是在充分授权的时代。

与授权的原因相同，赋权也是让新经理困惑和沮丧的过程。有效的团队赋权包括众多通过实验和实践发展的复杂判断。

新经理认为赋权是个极端的命题，要么全部授予，要么一点不给。

但是，赋权并不是让他人在每个决定上发挥实际的影响，赋权只意味着分享权力或拥有影响的潜力。

卓有成效的经理明白在何时、怎样让这种潜力成为现实。

当领导全球性或虚拟化团队时，所面临的挑战变得极其复杂。当公司扩张国际市场时，经理的下属分散在世界各地。

虚拟团队很少面对面沟通，一旦他们聚在一起，就必须做出重大决策，而这往往面临巨大的时间压力。

打造并维护跨时区、跨文化的高效团队过程艰辛、实属不易，因为面对面的交流是建立互信和影响的最佳办法，除此之外别无他法。

关于作者：琳达·希尔，入选“全球具影响力50大商业思想家”。哈佛商学院教授、领导力研究中心主席，讲授领导力和组织行为课程，为GE、辉瑞、IBM、三菱等全球多家企业提供咨询服务，也是多家机构的董事会成员。