23年来稳居行业第一梯队，广发信用卡中心的人力资源管理有何独到之处？广发银行信用卡中心人力资源总监聂庆女士应邀接受了伯乐会专访，分享了广发信用卡始终承接战略的人力资源赋能与转型之路。

受访者：广发银行信用卡中心人力资源总监 聂庆

采访者：伯乐会联席CEO Jonathan Duan

从聂庆女士（以下简称“聂女士”）的履历中可以看到，从硕士毕业至今，她与信用卡中心一起走过了16年。这16年，她不断求变，轮岗三次，经历了风控、资产管理等部门的历练，如今在人力资源部默默耕耘。

▲广发银行信用卡中心人力资源总监 聂庆

从业务中来，到业务中去，是两个小时访谈中聂女士给人最深刻的印象。她与广发一起经历过金融危机与行业金融乱象，从过去人力资源部门与业务部门相对分离的状态，到现在人力资源与业务部门逐步融合的状态。这一路，聂女士和信用卡中心一起，同进步，共发展。

2015年是信用卡中心的变革转折点，也是人力资源部开始下狠功夫、扭转角色的一年。在回首信用卡中心的里程碑过程中，聂女士将人力资源部在信用卡中心的发展概括成了三个核心阶段。

第一阶段：支持者

广发信用卡今年23岁了。23年前，它是中国真正意义上的第一张信用卡，具备着良好的先发优势。当时人员增长、人员发展等各方面都很稳定，人力资源的角色较轻松，主要是给业务部门提供人力资源支持。

第二阶段：协同者

顺利度过金融危机，2010年以后大家对信用卡的认识发展到了一个新的水平，广发原有的先发优势逐渐消失，市场竞争趋向白热化，科技和创新的重要性凸显，对人才的投入需要加大，这当中还包括了人才保留的力度。

于是，人力资源部开始要与业务齐头并进，由支持者向协同者转化。人力资源部需要提升人力效率，通过提高人均产能控制编制，另外还加强了对核心人才的保留。

2014年，信用卡中心开始真正设立HRBP角色；2015年全面推行人力资源三支柱，当时为统一认知，人力资源部召开了核心人员务虚会，重新理清HRBP的角色定位、价值与意义、共同目标、推行模式等。最后会上达成共识：无论如何都要提高内外部客户的满意度，每季度接受内外部客户的评分，评分纳入绩效考核体系，我们追求的是进步，哪怕客户评分是一分也接受，要的是在一分的基础上往前走。

“一分也接受”，这大大地鼓舞了HRBP们的士气，也补足了不少HRBP的底气。务虚会召开后的第二年，人力资源部渐渐获得业务部门在解决问题专业度上的认可，整体评分变高，由往年的评分垫底提升到卡中心各部门平均分以上，在中后台部门名列前茅。人力资源部从这个时候，正式走上了协同者的轨道。

第三阶段：引导者

2015年，面对互联网金融的冲击，如何快速创新地往前走，成为了信用卡中心发展的重要突破。

2017年，HRBP从前端部门延伸到了中后台部门，大部分的角色都被分化成BP（业务伙伴）。为了配合业务不断迭代发展，实现快速创新，HRBP打破原有人才选拔的标准，主动走出去，吸纳更加多元化的人才，以专业角度给出业务部门人才配置的优化方案，从人才创新带动业务创新。与此同时，HRBP的考核中还会承担业绩目标，以保证HRBP能够更加主动地了解业务，融合业务，为业务部门提供专业有效的人才解决方案。

这一阶段，信用卡中心HRBP的角色已经从简单的协助者转变为成熟的引导者，引领业务部门主动求变。几度的变革与融合，内部的开环与闭环轮岗，也让许多业务人员理解并认同人力资源工作，而后更好地推动业务工作开展。

能够在金融危机中稳健走过的广发卡，从来都不安于现状固步自封。信用卡中心为了能够让人才始终与战略承接，人力资源部门在不同阶段担当起了不同的角色，充分利用跨界人才培养的方式，突破金融界限，将视野放得更宽更广，瞄准了其他行业的标杆以寻求一种创新的单元模式，促进信用卡中心更快更新的发展。

一、组织结构向外借鉴

过往只有银行可以做金融，所以对金融人才的培养方式相对固化。而整个行业对金融人才的需求是非常强烈的。这样的供需其实并不够灵活和弹性，所以广发卡跨行业借鉴，如日本的阿米巴模式、海尔的人单合一、华为的铁三角等等。结合信用卡中心的实际情况，人力资源部最终定下了项目经理制、产品经理制和BP制三大制度。通过各项工具使制度落地，务求从信用卡中心的大平台上产生独立单元的微组织，依赖大平台的资源、规模与优势，发挥微组织的灵活性与创新性，使信用卡中心整体变得更具弹性与活力。

二、完善的人才培养体系与与多元化的职业发展路径

广发卡具备完善的人才培养体系，针对管理和专业两个序列，实施分类、系统性、分层级培养，逐级打造管理人才和专家人才储备池。

1、管理人才的培养通过管理培训生计划（培养经理）、优才计划（培养基层业务骨干）、新任经理训练营、精鹰展翅计划（培养高级经理/经理）、新锐领导计划（培养部门总经理/副总经理）和志在顶峰计划（培养条线总监/助理总监）实现。

2、专家人才的培养则通过扬帆领航工程-启航（培养初级专家和专家）、扬帆领航工程-远航（培养资深专家和专家）、扬帆领航工程-引航（培养首席专家）等三个层级来实现，每位员工都能找到适合自己的发展路径。

在专家人才队伍挖掘与培养方面，主要有以下三大措施：

1、落实精兵计划——优化人才结构，建立各类专家岗位的人才标准，牵引效能提升。

2、留住优秀人才——打通专家通道，作为人才储备资源池，并让具备能力和成功经验的人得到认可（包括职位和待遇方面）。

3、沉淀最佳实践——牵引学习资源的建设和员工学习发展。

金融业从业者的选拔和培养花费的成本较高，人才的留任显得更加重要。那么，如何让人才不满足于当前的安逸、勇于创新求变，又不容易在得到发展成长后轻易流失呢？信用卡中心充分发挥自己的数据优势及业绩导向的管理特色，融合到人力资源管理当中。

作为一家以大数据驱动的企业，数据自然会被充分地运用在人力资源工作中。利用多年积淀的数据，人力资源部建立起一个“预测流失”模型，在人才盘点时，增加人才高流失风险维度，做到对“人才问题”早发现早干预早解决，运用科技手段提前介入人才保留的前端路径。

2015年开始，BAT的金融产品陆续推出，面对新兴的互联网金融产品，新的监管规则尚未完善，同时传统金融一直处于严监管之下，这让整个金融业形成了复杂多元的竞争态势。这样的挑战之下，信用卡中心人力资源部不断自省：

如何在市场竞争格局发生巨大变化之后，能够稳定持续的扩大公司业务规模？

随着执行成本的上升、客户差异化凸显，人力资源部如何提高组织效能，降低人力成本？

经历过金融危机的动荡，又面临新的技术挑战，与众多互联网金融公司的竞争，信用卡中心依旧稳步发展，这当中，人才发挥着至关重要的作用，而对人才的定义往往又是与时俱进的。广发卡人在面对挑战的时候，能够有敏锐的业务触觉，能够在复杂多变的市场中抓住机遇，并迅速作出改变。同时，广发卡人也是具备开放性的，坚守原则底线的同时，面对瞬息万变的经营环境，在各个业务环节主动借鉴同业、异业经验，不断突破创新。广发卡人还具备较强的学习能力，以应对源源不断的新知识、新技术的冲击，储备更巨大的能量应对复杂的竞争。

两个多小时的采访当中，我们发现，变化是聂女士阐述自己心路历程与信用卡中心发展史的高频词汇，但聂女士表现出的理性却十分让人折服。也恰恰是这份理性的基因，让广发信用信用卡中心在面对风浪时从来稳如泰山，而那份如年轻人躁动一般的“不安分”的主动求新，则让信用卡中心与它的员工们，在23年间，一直做行业的领跑者。

正如在广发信用卡专访中我们所观察到的，数字化时代，新技术和新的商业业态不断涌现，对传统的商业社会与产业带来了不小的冲击，企业之间对人才资源的争夺也愈发白热化。HR在人力资源精细化管理、高潜人才选用育留、企业数字化转型与人力资源架构升级等方面面临着越来越复杂和艰巨的挑战，人力资源管理者要实现转型、为组织赋能，需要跳出专业深井，成为能够引领企业变革、实现业务协同与企业降本增效的复合角色。