谢丽尔·桑德伯格（SherylSandberg）的生活曾近乎完美：她有一份理想的工作，出版了一本有影响力的书，家庭幸福和睦。但是2015年春，她和丈夫戴夫·戈德伯格（DaveGoldberg）在墨西哥度假时，戴夫因心脏病意外离世。突然间，桑德伯格不得不面对自己的新身份：一位失去丈夫的悲伤女性。

经过艰难地在家庭和工作中重建平衡后，她开始把自己的痛苦写下来。在一篇长文中，她记述了自己的痛苦和隔绝感，并将其发表到Facebook上（桑德伯格在Facebook任COO并拥有近200万粉丝）。这篇文章在全球引发了一场如何面对不幸和伤痛的讨论。  

在努力重回正轨的过程中，桑德伯格向朋友亚当·格兰特（AdamGrant）寻求帮助。格兰特是沃顿商学院的教授，也是一位作家。桑德伯格想知道，相关研究对于复原力和韧性（resilience）有什么成果。这最终促成两人合著了新书《选项B：直面逆境，培养复原力，寻获喜悦》（OptionB:FacingAdversity,BuildingResilience,andFindingJoy）。这本书已经上市。日前，桑德伯格和格兰特在Facebook加州门罗帕克（MenloPark）总部接受了《哈佛商业评论》的采访，介绍如何在个人、团队和组织层面培养复原力。以下是经过编辑的访谈内容。  

HBR：为什么决定把失去丈夫的痛苦写下来？  

桑德伯格：失去戴夫，是我遇到过的最艰难之事。开始时，我觉得我多一个月、一周、一天、一分钟都活不下去。我感觉人们看我时，像在看一个鬼魂。他们完全不敢和我说话。时间过去几周后，我的隔绝感愈发强烈。因此在Sheloshim（犹太教规定的配偶亡故后30天哀悼期）临近结束时，我开始在Facebook上把一切都写下来。我本来在犹豫是否要让人们看到我写的东西，但想到公开发表不会让事情更糟，只会更好，所以我就点击了“发表”。  

HBR：人们的反应让你满意吗？  

桑德伯格：对我有很大帮助。我的朋友和同事终于觉得可以不用再避讳这件事了。有人告诉我，她每天都开车经过我家，但不敢进来。帖子发表后，她终于来看我了。还有人说之前都不敢关心我，现在可以了。我完全没想到除了朋友外，还有这么多人回复。有一位男性留言说，他在临近结婚三周年纪念日时失去了妻子。他在一个男性主导的行业工作，自此开始帮助女性同行取得成功，为的是纪念妻子。朋友和陌生人相互鼓励支持。我觉得是这些反馈最终促成了这本书。  

HBR：《选项B》这个书名是怎么来的？  

桑德伯格：当时我正找人来在一项活动中给儿子扮演“临时父亲”。我的朋友菲尔想了个主意，然后我说，“可我还是想要戴夫做儿子的父亲”。菲尔说，“选项A不可能实现了，咱们就争取让选项B好到爆吧”。  

HBR：你怎么想到让亚当参与写书的？  

桑德伯格：亚当是我的好朋友，也是很棒的心理学家和研究者。事情刚发生时，我去问他该怎样做，才能让我的孩子们渡过这一关。我最害怕的就是他们再也不会快乐。随着讨论的深入，我们发现，复原力并没有一个固定值，它是可以培养的——对我们自己、我们的孩子、所在的组织和社区都如此。我们想通过《选项B》这本书，将这些收获分享出去。  

HBR：将自己的感受和脆弱的一面公之于众后，你的领导风格改变了吗？  

桑德伯格：回去工作后，我仍然沉浸在悲伤中不能自拔，常常连一天、甚至一场会议都撑不下来。当听到别人说“是啊，你肯定没办法投入，毕竟经历了这一切”，我的自信更是崩溃。而当会后有人对我说，我没出丑或我的发言有道理时，对我很有帮助。尤其是CEO马克·扎克伯格，他的话给了我很大鼓励。所以现在，我会特别关注正在经历困难的同事，并帮助他们恢复自信。当你遭遇不幸，来自生活中其他方面的二次打击，破坏力甚至更强。对于这些人，公司一定要给他们时间去哀悼和疗伤。他们回归工作后，一定要让他们知道自己仍然对公司有贡献，不要因为他们正在生病或经历丧亲之痛，就忽略他们的价值。  

HBR：对于正在经历困境的人，你会建议他们尽快回到工作中吗？  

桑德伯格：绝对不会。伤心的方式不止一种，出路也不止一种。你需要的时间不同于我需要的时间。《选项B》中有一个故事：一位女性在丈夫去世第二天就回去工作，但感到同事们有看法。可是她又受不了待在家中，需要一个可以去的地方。每个人都要找到自己的出路。有些人可能需要几个月或更长时间。至于和别人分享，也是同样道理。为打破被隔绝的状态，我最后选择彻底公开分享，这是我一开始没想到的。但也有人不愿分享。我们必须尊重每个人的情感和不同的时间需求。  

当同事遭遇不幸  

HBR：员工在个人生活中若遇到危机，公司该如何应对？  

格兰特：研究显示，企业如果设立制度，在员工遇到危机时（如房屋被龙卷风破坏、需要照顾重病家人等）给予经济支持或额外休假等帮助，将得到回报。员工会感到自己属于一个人性化的组织，并因此感到骄傲、对组织更忠诚。所以出现这种情况时，企业确实需要承担更多责任。  

HBR：面对同事的不幸，人们通常不知道该说什么，所以就什么都不说，或者说错话。你对此有什么建议？  

桑德伯格：最重要的是，要承认痛苦。要正视这个绝对不可能回避的事实。戴夫去世前，如果有同事被诊断出癌症或失去伴侣，我会告诉他们我很难过，但不会再主动提起——我不想去“提醒”他们。失去戴夫，我才知道这样做很荒谬。我记得我失去了丈夫，不存在你“提醒”的问题。要直面现实。“我知道这段时间对你和孩子们很难熬，你还好吗？”——这样的话会起到安慰作用。“你会走出来的”，这样说的人是善良的；但相比之下，说“我们会走出来的”要贴心得多。  

HBR：如果别人问他们能做些什么，这会有帮助吗？  

桑德伯格：这是友好的表示。但让处于痛苦中的人寻求帮助，或去想需要什么帮助，反而会加重他们的负担。当你悲伤得不能自已，你还能去要求什么？我在Facebook的同事丹·莱维（DanLevy）的儿子病得很重，最后不幸离世。丹在医院时，一个帮他买汉堡的朋友在短信中问：“你的汉堡里不加什么？”而不是问“你需要什么吗？”做些具体的事情，会带来巨大帮助。  

“创伤后成长”  

HBR：复原力指的是恢复原初状态的能力。但你也写到了“创伤后成长”。这个概念指什么？  

格兰特：提出这个概念的是两位心理学家，理查德·泰德斯奇（RichardTedeschi）和劳伦斯·卡尔霍恩（LawrenceCalhoun）。他们在与一些失去孩子的父母相处时发现，有些父母除了巨大的悲伤外，还感到生活中发生了某种积极变化。此后，这一领域的整个研究圈子都试图弄明白，从创伤中成长意味着什么。很多人最终都感觉自己变得更强大。他们会说，“我从这件事中走出来了，我能克服任何困难”。有些人对仍然拥有的东西感恩。有些人发展出了比以往更具深度的人际关系。有些人找到了新的意义和人生目标，希望能有所成。  

HBR：谢丽尔，这听上去熟悉吗？你有过这些感受吗？  

桑德伯格：心里肯定有感恩。早先，亚当告诉我，事情本来可能糟得多。我说，“你开玩笑吗，怎么还能更糟？”亚当说，“如果戴夫心律失常发作时，正开车带着孩子们呢？”听到这话，我感觉好些了。孩子们还活着，而且健康快乐，我很感恩。谈论更大的不幸，能使人们从伤痛中恢复，这听上去有点不合常理；但这确实会让我们感谢生活中还有好的一面。不过，没人想通过这种方式成长。我愿意用一切换回戴夫。但当创伤发生后，我们确实能因此成长。  

HBR：有没有可能不经历人生变故，也获得你们说的这些成长？  

格兰特：这个问题是此次我们合作中最有意思的关注点之一。我们的合作是将谢丽尔的亲身经历置于社会科学的角度进行研究。谢丽尔因为这个问题而提出：“既然有‘创伤后成长’，为什么不能有‘创伤前成长’呢？”；而我则在疑问“创伤前？”……不过这是个很棒的想法。人们不必一定要通过惨痛经历才能学到这些经验。  

HBR：你见过创伤前成长的例子吗？  

桑德伯格：戴夫去世后，我的朋友凯蒂·米迪奇（KatieMitic）受到触动，开始在她的朋友过生日时给他们写长信，说出她爱他们、欣赏他们的原因。其中有些人开始仿效她的做法。这是加深友情、找到意义和学会感恩的好方法，而你不必经历任何创伤。我觉得我们培养复原力，是为任何可能遇到的逆境做准备。我们都会遭遇逆境；每个人都有必须面对的选项B。  

如何培养复原力  

HBR：培养复原力有什么基本方法吗？  

格兰特：在工作中，最有效的方法是从失败中学习。我们都会失败，都会犯错误。直面失败和错误可能极其困难，但这是我们培养复原力的惟一方式。我是在读研究生时明白这点的。我当时特别害怕对着一群人讲话，但要想当老师就必须克服这点。所以我努力去寻求反馈。我主动要求在别人班上讲课，然后请听众填写反馈意见表。阅读这些反馈相当不好受（有一个人说我太紧张了，以至于学生们在下面跟着发抖），但它让我知道了自己最根本的错误，并设定了改进目标。我们都应该把这种开放态度带进工作中，鼓励他人批评我们、帮助我们进步。  

HBR：大家都在说从失败中学习，但很多公司做得并不好。原因何在？  

格兰特：我觉得答案很简单，就是自尊心。我们都知道，如果将失败视作机会，就会让我们变得更好。但我不知道谁会为了“从失败中学习”而极尽所能把事情搞砸。所以失败发生时我们往往没有防备，然后我们就开始捍卫自尊心和自己的形象，并向自己和他人证明我们不愚蠢。而这就会妨碍提高自我和不断进步。  

HBR：如何学着更建设性地对待失败？  

格兰特：在与高管合作时，我不仅让他们对自己一段时间内的工作表现打分，也对后续接受反馈的态度打分。他们对待反馈的开放性真让人吃惊，尤其是工作成绩突出的人，他们真的很想得到A！  

HBR：如何打造一个能从失败中获取价值的组织？  

格兰特：首先，要营造能对失败和错误畅所欲言的文化。哈佛商学院的艾米·埃德蒙森（AmyEdmondson）研究过一些医院如何避免重大医疗失误的方法。她发现，如果医疗团队具备心理安全感，愿意承担风险并勇于承认错误，且不会因为无心之过受罚，他们就能学到更多、少犯错误。  

HBR：Facebook鼓励员工承担可能发生的失败风险，这一向为人称道。你是如何在公司文化中建立这种意识的？  

桑德伯格：一个方法是向其他组织学习。有一年，Facebook管理团队拜访了位于弗吉尼亚匡蒂科的海军陆战队训练基地。我们参加了几项难度很大的训练。我们看到，每项训练结束后，他们都会详细总结所有问题和错误。在这之前，我会觉得这种做法太夸张。但那时我们理解了，如果你做好这种总结，并将其渗入组织文化，你的组织就会始终保持学习能力。  

HBR：复原力强的公司能有效适应环境变化，其中关键是什么？  

格兰特：应对困难的速度和力量为复原力的关键。最好的做法是，建立一套能在意外情况下发挥作用的规范制度。马斯克的SpaceX是个有趣的例子。他告诉我，因为火箭发射一次次失败，他让人列出10项最大的失败风险（实际上，后来有一次爆炸是由十大风险之外的因素导致的；所以教训可能是，应该找出11项最大风险）。高度稳定的组织知道如何确立这些规范。它们巨细靡遗地列出所有可能出问题的关注点，在行动前逐一检查，而且每次出现意料之外的问题，都会将其补充进清单。  

HBR：Facebook是否会有意识地为意料之外的危机做准备？  

桑德伯格：马克经常说，公司失败通常可能有两个原因：没能实现计划，或实现的计划太保守。他绝不想让我们以第二种方式失败，因为这样其实是还没有尝试就失败了。你需要决心和意志力，去设置大胆的目标、欢迎员工提出问题、勇于承担失败的责任、重视反馈意见，并愿意学习和改正。  

HBR：《哈佛商业评论》曾有几篇文章谈到，通过暂时放下工作，如休假、关掉电子设备等，你能够提升复原力。  

格兰特：很多证据都支持这个观点。不过，我个人觉得我们通常对“休息”理解得太窄。加州大学戴维斯分校的金·埃尔斯巴赫（KimElsbach）的研究发现，休息的最好方式是去做不用动脑筋的工作。重复性工作可以释放脑力，有助于创造性思考。随着我们不断进步、掌握更复杂的技能，我们错误地排斥了重复性工作。在高难度、创造性工作的间隙，做几分钟在电子表格中输入数据之类的活，能帮助我们恢复能量。  

HBR：很多人说幽默感对复原力很重要。在最黑暗的时刻，你如何保持幽默感？  

桑德伯格：我觉得幽默感极其重要。我们这本书的编辑奈尔·斯科维尔（NellScovell）是一位电视喜剧编剧，有四个兄弟姐妹。在母亲的葬礼上，她手拿一个信封站起来说道：“这个信封里写着我们的妈妈最喜欢哪个孩子。”在最痛苦的时候还能笑出来，哪怕只有一秒钟，哪怕是关于不幸事件的本身，都能大大释放压力。它让你觉得，“天哪，这会过去的”。  

HBR：你写到如何帮助孩子培养韧性，其中一种方式是让他们认识到自己的优势。这种方式对公司员工也有作用吗？  

格兰特：我认为是这样。只不过为人父母比领导团队难得多。对于孩子们的韧性，“自己是重要的”这一观念非常重要。他们需要相信别人注意他、关心他、依靠他。如果孩子们感到自己无关紧要，可能会造成非常严重的后果，如犯罪倾向、反社会行为、攻击性等。同样道理，领导者有责任让每名员工都感到自己是重要的、受关注的。这是“走动式管理”如此流行的原因之一。你还应该让员工感到被依靠。很多领导者不敢去寻求帮助，但员工希望感到他们的贡献有价值。在领导者的行动中，最有力量的一种方式就是说“我现在不知道答案”。