凯是某大型外企事业部的培训总监，此时正为一件事头疼，因为事业部总经理交给他一件重要的任务。

此时，凯与蔡文姬正在酒馆子，凯郁闷地说：”现在的老板越来越结果导向了，这给我出了一个大难题---未来两年我们需要7-8位大区经理后备，用什么样的培养方法我不管，只要在预算内我都支持，我只要一个结果——在上岗前证明他们是胜任的大区经理。”

凯喝了一口酒说：“这还不是与证明培训是否赚钱是一个道理，柯氏四级评估那么多年了，也没见哪家公司能提供足够的证据链，证明培训的真实财务价值。”

蔡文姬问：“是什么让你这样认为的？”

凯说：“我找了十几家管理咨询公司，能想到的人才培养方案都齐了，360度测评、知识技能培训、知识萃取后再培训、管理教练、导师制、在岗训练、工作坊……可是都无法给出一个确定的结果——在上岗前证明他是胜任的大区经理，你不能说测评胜任就胜任吧？你不能说考试合格就胜任吧？你也不能说教练和导师评价胜任就胜任吧？”

蔡文姬：“在什么情况下才能证明他胜任呢？”

凯：“胜不胜任只有上岗后才能知道，别的都是预测，这是小白都能想明白的道理啊。”

如果你是凯，你将如何解决这个问题呢？我们先不谈证明培训的投资回报率，而是谈如何证明后备干部能够胜任岗位要求呢？

蔡文姬：“听你上述的说法，其实就是用了传统的培训模式，其实海尔公司在多年前提出一个HR的理念，虽然有争议但是值得思考。”

凯：“是什么理念？”凯迫不及待的问。

蔡文姬：“相马不如赛马——如果不能从理论模型证明他们胜任，就给他们制造”上岗“的机会来证明啊！”

凯：“那具体怎么操作呢？”

蔡文姬："选十五、六位大区经理后备分成两个小组，第一年找两个业绩差的大区，每个小组认领一个，在两位大区经理的支持下，经过深入调研、分析问题、制定方案；在大区经理的授权下，推动方案落地，在落地过程中验证假设，修正方案，帮助大区进行绩效突破...”

蔡文姬喝了一杯茶继续说：

“第二年再找两个业绩好的大区，仍然按照这个模式，为组织探索未来的绩效突破之路。两年时间，两个小组完全换位到大区经理的视角去分析问题和解决问题，相当于“履行”了大区经理的职责，而且是解决了两项重大的挑战“扭亏为盈”和“探索不确定的未来”。当有了让后备管理者履行大区经理职责解决问题的真实情境，识别、找到能够胜任大区经理的后备人员不就成了一件很容易的事了吗？”

凯：“这种方式能行得通吗？”

蔡文姬：“其实这种训练模式最早起源于GE的BMP领导力发展项目，这种模式帮助GE培养了无数全球型人才，当然行得通了。其中GE强调的是721的领导力发展原则，综合360评估、专业知识的补充、领导力科目训练及教练辅导等方式，然后再用行动学习为基本框架，把各种训练科目打包到一个真实的业务场景中，这样既可以训练领导人才、解决绩效问题，又能够通过项目选拔人才，是一种比较接地气的设计理念。”

“这里有张基本的结构图，你参考一下。“蔡文姬随手给凯发了一张图片。

凯：“蔡老师，您能说说这个项目设计的基本步骤与框架吗？”

蔡文姬：“原来你今天请我吃饭是有目的的，今天开心聊天不谈业务的问题，我之前整理了类似的项目流程，发你就是了，今天吃饭为主。”

凯：“谢谢蔡老师“

蔡文姬：”现在就发给你，如果有问题微信给我留言...“

第一步：澄清发展目的——以“组织战略”为导向

为什么要发展领导力？这是开展领导力发展项目之前首先要澄清的问题。不同的组织发展领导力的目的各有差异，但归集起来不外乎来自两个方向：战略和运营。

战略是组织应对外部环境的策略，运营是为了支持战略而构建的组织治理体系，无论战略还是运营最后的落点都是人员。所以组织发展领导力就是为了支持战略需求，协同运营一致。

因此，在决定开展领导力发展项目时，首先通过下列问题澄清领导力发展的目的：

组织的长期愿景是什么？

• 未来3-5年的战略是什么？对人的挑战是什么？

• 为了实现新的战略目标，公司需要具有哪些新的能力？

• 为了支撑战略，运营体系需要做出哪些变革？对人的挑战是什么？

• 什么情况下就可以说领导力发展项目取得了成功？

通过对这些问题的思考和回答，澄清领导力发展的真正意图，凝聚实施领导力开发项目的共识，建立领导力发展的紧迫感，同时为领导力开发形成愿景型目标，获得管理者的广泛支持。

第二步：开展素质测评——以“素质差距”为牵引

测评是领导力开发的常用手段，很显然，在领导力发展前，被发展者首先需要澄清发展目标，清楚自己的现状，认知到现状与目标之间的差距，从而激发自我超越的动力。实施领导力测评包含建立测评标准、实施测评、总结和反馈测评结果三个步骤。

测评是领导力开发的常用手段，很显然，在领导力发展前，被发展者首先需要澄清发展目标，清楚自己的现状，认知到现状与目标之间的差距，从而激发自我超越的动力。实施领导力测评包含三个步骤。

（1）建立测评标准

无论是组织自己构建领导力模型，还是选择通用的模型，都应与组织的未来战略需求密切相关。基于战略的领导力发展模型代表了组织及其领导者的形象和追求，也为领导者提供了与战略密切相关的发展目标。

（2）实施测评

为了让被发展者全面认知自身领导力上存在的差距，一般建议采用360度测评。基于测评标准设计测评问卷，通过营造安全的环境，让被发展者的上、下、左、右以及本人采用“背靠背”的方式进行评分。

（3）总结测评结果

测评结果以测评报告的形式呈现，个人测评报告作为个人领导力反馈和行动学习个人议题选题的依据，总的测评报告作为集体反馈和行动学习组织议题选题的选择依据。

第三步：设计项目方案——以“行动学习”为手段

行动学习计划设计的依据是组织战略和测评报告，组织战略为行动学习提供了难题来源，测评报告为难题选择提供了依据。

（1）确定组织议题

组织议题源自战略任务，战略任务既可以是组织与外部环境进行交互的一系列具体举措，如探索新的商业模式、开发新市场、扩大经销优势、全球化扩张等，也可以是组织为了应对外部环境对运营体系做出的一系列适应性调整，如制度流程变革、体系重建、运营优化、内部管控、降本增效等。

选择什么样的战略任务，其依据是被发展者经测评得出的共同短板，因为测评标准源自战略，被发展对象的共同短板正反应了战略落地过程中的重点难点。这正是行动学习发展领导力的独特之处，既然发展领导力的目的是为了让人员能支持战略中的难点任务，那么就将解决这些难点任务直接作为发展人的手段。

（2）确定个人议题

个人议题源自个人领导力发展报告，组织议题解决被发展对象的共同短板，个人议题则是解决被发展对象的个性化短板。

个人议题分为两种：业绩议题和素质议题。

业绩议题是指被发展对象选择岗位工作中的难点任务作为个人议题。岗位工作中的难点往往源自其个人素质短板，所以通过小组成员的相互支持，攻克岗位难题的过程也正是发展其个人素质短板的过程。

素质议题是指发展对象直接针对个人素质短板制定个人发展计划，通过小组成员的相互支持，推动实施个人发展计划以发展其个人素质短板。

从发展领导力的视角来看，选择哪一类个人议题都可以，其中业绩议题的挑战会更大，需要付出的精力也会更多，所以组织和促动师在设计时，要综合考虑小组成员的时间和精力，选择恰当的个人议题模式。

（3）确定知识获取

知识学习主要是为了支持行动学习的方案制定，当行动学习议题确定后，结合议题和测评发现的被发展者的知识短板，确定领导力发展过程中的知识学习。知识学习既可以是专业知识的培训，也可以是内外部案例的分享，还可以是标杆学习、跨界学习。针对知识上存在的共同短板，可以通过培训等方式共同获取，个性化短板，则可以通过自学等模式获取。

（4）确定领导力技能训练

领导力技能训练既支持组织议题的落地，同时也支持个人素质类议题的推进，所以领导力技能训练课程的选择源自测评报告中的共同素质短板，所以要基于用做测评标准的领导力模型做定制化开发。

（5）确定教练辅导模式

教练的引入是为了支持被发展对象个人议题的达成，通过行动学习发展领导力过程，常用的有三种教练模式可供选择。

类型一：小组成员相互教练

这是最为常用的一种模式，行动学习过程通过促动师教会学员教练技能，让学员围绕个人议题相互教练，既解决了个人议题，同时也发展了领导力。当然，如果采用这种模式，就需要在集中会议和小组会议时留出充足的时间。

类型二：高管承担教练角色

如果被发展对象是中基层，可以为每个小组指定一名高管作为教练，通过培训让高管掌握教练技能，并安排出一定的时间对小组成员进行一对一教练，在发展学员领导力的同时，也发展了高管的领导力，因为教练式提问本身就是最有效的领导力技能。

类型三：外部教练

如果被发展对象是组织高管，可以配备外部的专业教练，围绕个人议题定期对发展对象进行一对一教练。

第四步：推进实施项目——以“解决难题”为落点

推进领导力项目实施的过程，以“解决难题”作为落点，通过多次集中会议和小组聚会，在推进难题解决的同时，安排管理专题学习、领导技能训练、个人议题推进和教练辅导。

上图即为一个典型的领导力发展项目的实施框架，与绩效提升的行动学习项目相比，最大的差别在于个人议题行动学习，绩效导向的个人议题行动学习可以采用“行动学习圆桌会”的模式实施，素质发展导向的个人议题行动学习最重要是通过制定个人发展计划，结合一对一教练将所学知识、技能岗位化。

推进领导力项目实施的过程，以“解决难题”作为落点，当被发展对象的注意焦点集中到绩效难题上，管理专题和领导技能的学习就会在解决难题的牵引下自然发生，最终实现绩效难题得以解决，领导力得以提升。

第五步：评估发展效果——以“持续提升”为目的

评估发展效果是最后一个环节，首先从最初的目标出发，评价领导力开发所采用的方法、措施是否取得成效，然后在领导力发展项目结束半年之后再次实施360度测评，对比前后两次的测评结果以确认领导力发展成效。

效果评估是领导力发展的最后阶段，但是，终点并不意味着计划的结束。在这一阶段，组织还要反思两个问题：

• 如何进一步改进和强化领导力开发计划？

• 如何消除持续实施领导力开发计划的障碍？

通过总结成功和失败经验，持续提升领导力开发能力，因为领导力发展是组织的长期行为，只有起点，没有终点。

这就是应用行动学习发展领导力的五个步骤，其核心在于通过解决组织的真实难题，激活其他各种发展领导力的手段，让领导力的发展可以被衡量，不再空对空，让组织从“绩效发展”和“领导力发展”两个层面见证到最真实的成效。