最近拼多多屡次被推到风口浪尖：

1月3日，多多买菜22岁女员工加班后猝死;

1月4日，网传拼多多的PR供应商在知乎发布冷血回应，随后秒删，之后系列辟谣引发热议;

1月9日，拼多多员工在家中跳楼自杀，拼多多回应：公司对其不幸离世表示深切哀悼;

1月10日，拼多多员工王太虚匿名发帖“看到同事被抬上救护车”，被拼多多开除;

1月11日，拼多多回应开除事件：因为王太虚发表“极端言论”;

1月12日，拼多多离职员工在浙大论坛发布长文《我在拼多多的三年》，炮轰老东家，劝学弟学妹在择业季远离拼多多。

目前话题仍在职场圈发酵，人民日报和央视均已参与定性，主流舆论已偏向“全面否定互联网企业狼性文化”。

虽然拼多多当下四面楚歌，但有别于一些新兴互联网公司的自由散漫，拼多多在内部管理上有自己的执念和特色，种种舆情背后，有很多值得我们进一步思考。

还原拼多多的内部管理 

横向比较其他一线互联网的企业文化理念，拼多多对文化理念的表述应该是最为简单的。

Slogan：多实惠、多乐趣;

价值观：本分。

拼多多对其企业文化的官方阐释：

  本分就是首先要搞清楚自己的定位，为谁创造什么样的价值，依赖谁活着，自己的职责是什么。

  拼多多存在的核心是为消费者创造价值，孜孜不倦地为消费者争取“多实惠，多乐趣”是我们的本分。

  虽然经历了飞速发展，当前拼多多还依然处在多实惠的初级阶段。

  而我们在这里的每一位，自己处在什么阶段，自己的本职任务是什么，得花足够时间想想，既要自己想透，也要和你的主管反复对清楚。

  ——黄峥的拼多多五周年内部讲话

1) 强调“本分”经营 “让商户占便宜”

拼多多在经营上的“本分”主要指“不越界”，相信“别人占你的便宜越多，就越喜欢和你合作”。

拼多多在创业初期长年坚持0佣金、0推广费;直至2020年Q3，拼多多首度季报盈利，佣金收入也仅为13.32亿，相较其庞大的GMV，可谓微乎其微;

拼多多的前身叫“拼好货”，早期是一个自营生鲜的平台，主要是在收购农民的水果蔬菜，然后卖到城市里。

在合作中，黄峥反复强调不让团队占农民一分利，相反要让农民在平台享受高回收价。 2020年拼多多加入社区团购大战，回归生鲜赛道，“多多买菜”的开城策略再次回归0佣金，并高额补贴物流费，通过“让商户占便宜”快速抢占优质货源，目前拼多多已经基本坐稳了行业三甲的排位。

2) 强调业务逻辑“简单直接”

简单直接是初创公司的先天优势。

拼多多开拓新业务，强调制定最简单清晰的策略和奖惩规则，充分授权、集中资源、快速行动。

2020年拼多多发力社区拼团，拼多多的开仓逻辑和决策链极为简单，前线业务聚焦60个核心单品进行补贴拓展，后方管理根据目标达成情况重奖重罚。

3) 强调“执行力”、强调“员工对公司的刚性服从”

拼多多内部管理极致追求效率，以“本分”为标尺评估员工价值观，即：有没有做好自己的分内事，坚守自己的本职。

拼多多强调每个组织、每个人的工作职责的绝对明确和任务产出可衡量。 传说拼多多在推出砍价产品时：

上午上线一个活动，中午看数据做分析，下午就能做一次改版直接上线，实验有了结论，当晚就再调整策略，半夜再上线一个版本。 2020年拼多多为发力社区拼团，硬性要求大量员工调去“多多买菜”，并表示“不去不调薪”，引发内外热议。

4) 管理严苛，并探索数字化的管控方式

拼多多在人力资源数字化管控上有不少技术探索。

可能由于管理积淀和水平不够，拼多多目前还没有深入到绩效质量评估的层次，仍然使用工作时长来衡量员工价值观、监控员工浏览器……也由此引发了不少争议。

拼多多近年持续投入，尝试用大数据去采集分析员工考勤数据、办公社交行为数据、程序员的代码产量等。

拼多多对于查处到的一些滑水溜号、逃避考勤等管理违规现象，处罚也十分残酷。

5) 敢于授权，实行产品赛马

拼多多的产品经理是可以自己直接做大多数决策的。

拼多多内部常常同时在尝试N多个营销方案和玩法，尝试大量的不同产品功能和策略。

他们不会预设太多判断和策略，而是交给市场来验证。

从结果看，我们看到的拼多多砍价活动，可能是尝试了 100 种活动后 ROI 最高的、效果最好的方式，但这是在特殊的约束条件/场景下的。

在另外的场景中，又会尝试别的 100 种活动，自然淘汰后选出最佳的。

6) 崇尚“硬核奋斗”的狼性文化

拼多多如今GMV、市值双高，除了资本催生之外，也是源于其要快要拼，要不惜代价的获得成功。

拼多多人常规的工作节奏是早上11点前打卡，夜里12点后下班，每周至少上6天班;

2020年应对社区团购大战，全面开启“大小周”，每个部门一周七天都要有人值班;

2020年黄峥发表拼多多5周年内部讲话，直言要开启“全员硬核奋斗模式”。

拼多多管理文化的负面效应

1) 不讲协同，甚至反对协同

黄峥认为过多的协同会让工作变得复杂，因此价值观强调“本分”，不断强化每个人要做好本职工作;

每个研发、每个运营通常也只知道自己的工作任务是什么，从不关心别人。

拼多多认为：开发工作最大的时间成本，就是团队中的沟通成本;从效率的角度来看，最理想的团队，就是只有一个人的团队，因为团队成员一秒钟就可以完成自己跟自己的交流。

因此，在拼多多看来，让少量的人超长时间加班，才是中国互联网行业在追求极致速度时的最优解。

未来如果拼多多拓展更多新赛道，协同能力不足可能使其面临很大的管理风险。

2) 生硬的“狼性文化”、“本分文化”在实践中被员工抵制

由于拼多多管理文化的不成熟、HR工作水平粗糙，虽然现阶段拼多多在业务上取得了极大的成功，但远期有很高的管理风险。

黄峥的“本分”文化也正在被员工演绎成拼多多的“亚文化”。

本分就是不做任何与公司无关的事，即使是在休息时间;你就是公司的一个包身工，一个雇佣兵，一个人肉电池，让你做什么你就做什么。

本分二字早已变味了，成为奴役员工的工具。

员工私下常会说这些黑话：

　　“今天早上你本分了吗?”→“今天11:00你打卡了吗”;

　　“中午要去本分吗?”→“中午在办公室吃还是去外面吃?”;

　　“今天晚上我不本分了”→“今天晚上我不加班，要早点跑了”;

　　“你这个人不本分”→“你在发表反动言论了”;

　　“这周日我不来本分了”→“这周日老子不来加班了”;

　　“我以后永远都不本分了”→“我要离职了”。

　　——根据网络热文《我在拼多多的三年》整理

3) 员工对企业缺乏长效的情感

由于管理缺乏人性，普通员工对拼多多的归属感其实很弱，抱着赚快钱心态的人很多。

据了解：拼多多加班最为疯狂的是他们的中层主管。主要原因是拼多多的快速增长给他们带来了极大的成就感。

未来拼多多一旦进入增长瓶颈，如果拼多多的内部管理建设和利益机制没有质变的话，这些人也很可能更容易丧失信心。

虽然拼多多管理缺乏人性，但不代表当下所有员工都对没有拼多多没有感情。

一位在网易、阿里都有履职经验的拼多多中层技术主管给出了不同的反馈：

       ① 拼多多给钱很多;

　　② 比起之前供职的网易和阿里，环境更单纯，不用跟别的部门扯来扯去，“干就完了”;

　　③ 拼多多业务发展很快，个人很有成就感。

我们从拼多多身上能学到点什么?

拼多多是一家专注“求快”的公司，一方面有着极强的执行力，另一方面管理文化非常冷漠;

现阶段得益于模式较轻和资本加持，未来一旦增长放缓，拼多多可能面临极高的管理风险。

针对拼多多近期一系列管理问题事件，有两点结论性观点可供参考：

1) 文化宣贯要先于严格管控

企业强调精细化的刚性管理和大数据管控，是时代大势所趋，也是授权放权的前提条件;

但如果管理文化建设不够到位，必然导致员工抵制，进而在公司外引爆负面舆情。(任何一家重视管理的企业都可能面临同样的风险)

举个例子。

亚马逊在管理上是互联网公司的异类，至今仍鼓励长时间加班，流程制度森严，坚持狼性文化，而薪资水平却相对一般，却在非议中变得越来越强。

亚马逊与拼多多的区别就在于：

亚马逊会对员工反复强调“数据可以带来公平与效率”，让员工相信，数据管控的意义是“让真正努力积极的员工，得到更多回报和肯定。”

在亚马逊“数据价值观”的基础上，亚马逊建立了基于大数据统计的严格考核系统，对员工的方方面面进行量化分析和反馈，重点用大数据去稽查那些偷懒、作假的员工行为，以促使员工快马加鞭苦干。

2) 社会矛盾突出的大背景下，企业不宜过分强调“狼性” 

整体经济下行，企业经营压力大，各方面社会矛盾突出;

现阶段如果仍然高举 “狼性”大旗，强调“硬核奋斗”，持续给员工制造危机感，很可能造成与拼多多一样的困境。

反之，如果企业一方面坦诚公司现阶段的困难，另一方面树立关怀氛围，通过向员工传递温情，来唤起斗志，反而可能会取得更好的效果。(end)

文章来源于 环球人力资源智库