海尔的新架构

2017年上半年，青岛海尔营业收入同比增长59%，

除了购并GE这个因素之外，各个小微高速增长也是一个非常重要的原因。

海尔的“人单合一”已经实践了8年的时间，

新的理念要用新的架构支撑，海尔由此形成了这样的架构：

只有三类员工，平台主、小微主和创客，每个员工都是一名创客，

员工自由组合，在内部抢单竞聘成为小微主，

张瑞敏希望每一个员工都能成为自己的CEO，

但这个位置并非一劳永逸，如果项目运行过程不理想，CEO难以胜任，就会遭到淘汰。

海尔不仅小微主通过内部竞聘产生，

集团总裁张瑞敏也一直主张营造“赛马”的公平机制，

空缺的岗位都在公告栏统一贴出来，

采用内部竞争上岗的方式，任何员工都可以参加应聘。

新时代背景下，

越来越多的企业采用海尔的小微和内部创客的形式，

随之带来的是组织变革，

内部竞聘是组织变革的助推器，

激活企业的组织活力，营造公平公正的良性竞争氛围，

同时也为打造柔性组织打下基础。

但是任何东西不可能是百利而无一害的，竞聘也是把双刃剑，

由于竞聘过程的不透明造成的不公正，

或者由于竞聘失利而造成人才流失的事件，我们也常常有所耳闻。

为充分发挥企业内部竞聘的价值，降低风险，企业应该如何做呢？

我们从众多内部竞聘咨询案例中总结出：

企业内部竞聘是一项系统工程，需要做好充分的准备，全面设计才能将风险降到最低。

一次完整的竞聘过程包含竞聘准备、竞聘实施、后续辅导及反馈，具体内容如图2所示。

竞聘准备

步骤一：确定组织架构（若为变革期，则需要此步骤，若不是，可直接从步骤二开始）

组织架构的类型一般分为职能型、层次型、部门型、职权型等，

不同类型的组织架构适用不同的发展阶段，变革期组织架构的调整要围绕变革思想进行。

图3和图4为某家公司变革期研发系统组织架构调整前后的情况，

这家企业变革的目的是快速响应，将原来4-5级的架构调整为2-3级，

减少信息传递的层级，提高信息传递的效率。

步骤二：确定竞聘岗位、人数及主要职责

根据调整后的组织架构，（若未进行组织结构调整，可按照原组织架构进行）确定需要内部竞聘的岗位、人数及主要职责。

表1为上述企业研发组织架构调整后确定的竞聘岗位、人数和主要职责。

确定竞聘岗位后，需要领导层研讨竞聘岗位以冰山模型为依据的精准画像。

冰山模型最早是由美国哈佛大学教授麦克利兰博士提出的，

包括冰山上与冰山下两个部分，精准画像就是找到竞聘岗位所对应的冰山上与冰山下的胜任条件（见图5）。

步骤三：确定申请条件

根据竞聘岗位的精准画像，确定报名人员需要具备的条件，

可分为共性条件（基本素质、业绩、年龄、学历等）和岗位的特殊要求（专业技能、管理经验等），如图6为某家公司竞聘报名人员需要具备的条件。

步骤四：成立竞聘小组

竞聘小组一般由领导小组和执行小组构成，

为增加竞聘过程的公平性、客观性，建议引进第三方（比如：咨询公司）进来协助支持。

竞聘实施阶段

步骤五：确定竞聘流程

内部竞聘流程一般包含竞聘报名阶段、竞聘评价阶段、聘用决策阶段、

公示与聘任公布阶段，如图8为某家公司公布的详细的竞聘流程。

步骤六：召开启动大会

俗话说，好的开始是成功的一半。

竞聘方案的宣布不仅要开启动大会，而且规模要大，并且要请总经理讲话，

强调变革的思想及竞聘的重要性（若企业没有进行组织变革，此处可省略）。

召开启动大会的目的：

第一，宣布竞聘流程；

第二，传递竞聘的精神，激活内部员工积极性，鼓励大家踊跃报名。

步骤七：工作行为测评及360评价

首先，对于候选人的软性能力很难考察，加上竞聘面试时间较短，很难全面了解竞聘者的各项素质，

因此需要借助一些测评工具帮助面试官对竞聘者加深了解。

我们尝试引进多种测评工具，经过大量应用检验对比，

证明WBI（Work BehaviorInventory工作行为问卷）是一个可靠性非常高的测评工具，WBI基于大五人格心理学理论，

应用全球领先的防伪装技术以及独到的报告解读技术，充分保证候选人个性素质特征考察的精准度。

其次，除了软性素质的了解，

还需要对竞聘者工作经历及过往业绩进行了解，

建议对竞聘者收集EAS问卷（包含个人经历和成就问卷及目前工作信息问卷），提前对竞聘者背景及岗位匹配性进行了解。

最后，为了全方位的了解竞聘候选人日常工作的行为表现，

需要对候选人进行360度的评价，通过直接上级、同事及下级的评价，

面试官可以从各个角度了解候选人的特点。

步骤八：竞聘演讲及答辩

竞聘演讲主要是了解竞聘者的历史业绩及对新岗位的认识和规划，

有潜力的员工会深入分析公司的现状和机遇，

对公司未来几年的发展提供思路和建议。

竞聘演讲内容可以包含以下几个方面：

现任岗位工作主要内容及业绩回顾

对竞聘岗位工作的理解和业绩目标

对竞聘岗位的规划

自评（竞聘的优劣势）及能力提升计划

在竞聘演讲开始前，需要对面试官进行统一的培训。

培训内容包括面试流程、资料（测评结果和问卷）解读、STAR面试法、评分标准等。

培训过程中要强调竞聘过程的严肃性、打分标准的一致性及面试交流内容和结果的保密性。

因为整个过程标准一致才会使面试结果公平、有说服力，

同时竞聘过程中很可能会谈及关于企业的敏感性话题，保密工作很重要。

后续辅导及反馈

面试过程中，要记录面试官提问交流过程中的关键要点，

每位竞聘者面试结束，需要面试官及时总结竞聘者的优势及待提升点，

以便所有竞聘者结束后进行对比分析及出具发展报告。

竞聘结束后，对于竞聘成功者，

需要反馈其个人工作行为特征及竞聘过程中的表现，

帮助其本人提高自我认知，

同时要沟通新岗位的计划及所需要的资源，提供支持及帮助，

最后，根据新岗位所需的胜任力模型，帮助竞聘成功者制定个人发展计划，以便更快提升能力，适应新的工作岗位。

竞聘结果公布前需要对落选者进行真诚的反馈，这是一项特别重要且不能忽略的工作。

竞聘前我们会积极鼓励大家踊跃报名、慷慨展示，

但是参与后没有获得理想结果，无论我们的过程设计多么公正、透明，

对于参与者来说，或多或少都是一种打击，

特别是如果参与人员还要留在原部门接受新任人员的领导，他的心理动态更要予以关注。

除了在报名时，我们就应该提醒所有报名人员做好心理铺垫，

在组织内营造竞聘本身是一次锻炼机会的氛围外，

我们还需要做的一项工作是，

根据参加人员在竞聘过程中的表现出具一份发展报告，让其收获大于失落。

报告中既肯定其优势之处，也明确指出不足之处；

还可以把他在整个过程中可圈可点的精彩表现予以摘录，

也把相关领导的特定点评予以展现；

并且还为其接下来的发展提出有针对性的安排步骤建议，让未成功人员看到继续努力的方向与希望。

总之，内部竞聘是一项系统工程，整个环节看似简单，

但如果真要做到细致、做出专业和水平，需要花费大量的时间和精力。

一个好的内部竞聘项目是否能够成功，除了上述分享的要点外，

对企业的需求、文化和主要领导意图的精准把握也是项目成功的关键要素。