近些年，阿里、华为、腾讯、小米等互联网高科技企业的股权及期权激励案例珠玉在前，股权激励变得十分热门，众多转型的传统行业或是“互联网+”的企业也纷纷效仿，试图用股权激励来吸引、保留和激励人才。

正因为如今我们已经迈向快速发展的人力资本时代，人力资源是企业的第一资源，其所承载的知识经济的重要性愈发突出，在价值的分配方式上，人力资本所占比重越来越大，公司和员工的关系也从过去工业时代的雇佣关系逐步走向合伙人机制关系。

而与此对应，企业的激励设计也从过去的“短期+中期激励”向“短期+中期+长期激励”，工具设计也从 “工资+奖金”逐步向“工资+奖金+股权激励”进行转变， 使得人力资本能够通过股权激励这种利益共享机制，让员工共享未来的收益，形成共生共荣的利益圈，不断激发和强化员工的主人翁意识，激励员工把企业做大做强。

某咨询公司和美西北大学J.L. Kellogg商学院联合调查表明：实施股权激励的企业和实施股权激励计划的公司的长期业绩高于其他企业。具体数据是：1）连续四年平均资产回报率比同行业平均水平高2.6%；2）四年中，股东回报率要比其他公司高出6.9个百分点；3）82%的公司认为员工持股计划会对经营业绩产生积极影响。

从股权激励的运作实际具体数据来看，股权激励的实施是有助于企业的发展的。那么究竟股权激励是什么？到底怎么有效地去做？是很多HR从业者在帮助企业做人才管理股权化激励所面临一些困惑。

谈起激励，从人性角度来看，亚伯拉罕·马斯洛的马斯洛需求层次理论能找到原始答案。即人的需求从低到高依次分为生理需求（呼吸、水、食物、睡眠、衣物）、安全需求（人身安全、 健康保障、财产安全、工作）、社交需求（亲情、友情、爱情）、尊重需求（自我尊重、被他人尊重、信心、成就）和自我实现需求（价值观、创造力、责任感、示范带头作用、引领性）。以需求角度来看，股权激励是从最顶层的自我实现需求的角度来满足员工的需求。

股权激励，也称为期权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是目前最常用的激励员工的方法之一。股权激励主要是通过附加条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。

在互联网产业时代，互联网企业们如何迎接薪酬激励转型的挑战，HR工作者如何做好人才激励，在这里，笔者总结了股、时、人、量、价的五要素思维模型，即股-股权激励方式、时-推出激励时间，人-激励对象、量-激励数量、价-股权授予价格的五要素思维模型，给大家提供一些股权化激励的思路。 

1、常见的股权激励十种形式有：

（1）股票期权 Stock Options，含义：在一个特定的时间内，使用特定的价格，购买公司股份的计划。特点：购买的权利，股票期权是使用最广的股权激励计划。

（2）绩效股份计划（PSP ，Performance Share Plan），含义：一种根据事先确定的内部或外部绩效目标的达成情况而授予的股票授予计划。必须在一定时期内（三至五年）达到这些目标，激励计划的接受者才有资格获得这些股票。特点：将绩效目标和股票价格分红有机结合。

（3）限制性股票奖励（RSA ，Restricted Stock Award），含义：限制性股票奖励是雇主授予雇员的股票奖励，但员工所持有股票的权力受到一定的限制并且存在丧失的风险。特点：一是有时间限制，一定程度上有利于留住员工。限制包括服务期或者雇佣关系维持时间的限制，在限制消失之前，员工不能将股票进行抵押、出售或者转移。然而，员工可以在受限期间获得股息和投票权。一旦限制消失，员工会获得所有的非受限的股份，同时可以将其进行抵押、出售或者转移。员工如果没有遵守这些限制性要求，就会失去相应的股份。二是与限制性股票单位相比，属于先给股票。

（4）限制性股票单位（RSU，Restricted Stock Unit），含义：股票单位是在授予时发行潜在股票的协议，在员工达到授予计划的要求时才可能会有实际上的股票授予。特点：未来一定时间内可以购买的约定。未来三年再给股票。

（5）加速绩效限制性股票激励计划（PARSAP，Performance Accelerated Restricted Stock Award Plan），含义：与传统基于时间授予的限制性股票奖励相伴而生的是基于绩效授予的方式，通常被称为“加速绩效限制性股票激励计划”。在这种类型的计划中，时间限制可以延伸到更长的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。特点：更长的时间，强化了提前确定的绩效标准限制的激励特征。

（6）股票增值权（SAR ，Stock Appreciation Right），含义：股票增值权是一种长期激励工具，通过股票增值权计划，公司授予其高管一种获得预期股份未来增值等额的奖励的权利。特点：不必购买或者增发股票，可以从公司股票增值中获取利益。

（7）影子股票 Phantom Stock，含义：公司授予高管的一种基于公司股份登记价值、公允市场价值或者公式价值等增值安排。特点：不实际拥有公司股票，一般也没有投票权利，但是有资格接受分红或者其他等价物。

（8）绩效单位计划（PUP ，Performance Unit Plan），含义：指员工在获得相应的绩效单位之前必须在特定的时间内（一般3-5年）达到事先确定的外部或者内部绩效目标的一种激励计划。特点：绩效单位的价值和股票价格没有什么关联，奖励都是以现金的方式支付。

（9）员工股票购买计划（ ESPP，Employee Stock Purchase Plan），含义：员工通过在特定的时间阶段委托公司进行薪酬扣除以购买公司股份。员工股票购买计划允许员工以折扣价购买公司股票，通常通过工资抵扣的方式购买。特点：福利计划，使员工能够分享组织的绩效成就。

（10）员工股票所有权计划（ESOP ，Employee Stock Ownershi Plan），含义：员工股票所有权计划是一种限制性固定缴费计划，该计划能够使参与者从组织退休或者离职时获得累积的公司股份。在公司股票所有权计划中，雇主每年都会缴纳固定的费用，费用累积成为员工的福利，但是这种福利额度事先无法确定。特点：在离职后继续持有公司股份而不是将其出售。

2、激励手段的四种分类方法：

3、主要股权激励形式对比

（ 图片可点击放大观看）

股权激励很重要，若采取了不合适的方法，可能适得其反。企业在实施股权激励时，结合企业内外部环境条件、政策、所要激励的对象、各种激励模式的作用机理，从而选择最佳的激励方式。

股权激励要在“天时地利人和“的情况下实施，从企业的角度来说，当企业认为需要做的时候就是应该的时间节点，企业为什么做股权激励，是企业需要首先思考的，股权激励的方法和计划是其次的，关键是企业需要股权激励怎样激发员工的创造性。

企业创业初期，人才是关键，建议对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可发放股权。对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权，员工可能没感觉；另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。因此，公司最好是走到一定阶段（比如，有天使轮融资，或公司收入或利润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好。同时要控制发放期权的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间（比如，按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本；期权激励是中长期激励，激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期。

老员工、新员工、未来拟引进的人才，三者应如何考虑；高管、中层、基层员工，三者的比例应该如何搭配。解决这个问题的基本的原则是，要基于战略发展需要和“二八原则”确定激励对象。要选好同路人，选择有共同价值观的人，选择对事业目标认可的人，选择有能力的人，如一个人企业有管理层人员、技术人员、销售类人员、专业类人员等，需要运用企业的人才评估模型。不同企业的实际情况不同，因此人才评估模型也不一样。人才评估依据客观数据、访谈调研、辅之专门的工具对人的能力和匹配度等进行测评，根据内部细则进行各项评分、评分高的前20%的人员则选拔进入股权激励池。

笔者曾给某产业互联网公司做过一套人才评估模型，简单示例。

包括岗位价值（战略影响、管理责任、工作复杂性、工作创造性）+历史贡献（销售业绩贡献、技术进步贡献、管理改进贡献、行为表现）+未来潜力（专业知识能力、领导管理能力、沟通影响能力）+价值观/内驱力（企业价值观、内驱学习力、组织忠诚度、工作敬业度、离职风险）的模型，每个维度的子维度中设置不同的描述和占比权重，进行评价打分。

人才评估模型示例：

股权激励计划名单划分示例：

量一方面是定公司期权池的总量，另一方面是定每个人或岗位的量。公司的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。期权池的大小需要根据公司情况来设定。

每个人分多少股权，需要解决的一个大问题 “不患寡而患不均”，否则，可能做完股权反倒把人做跑了。公司各个部门，包括人力、财务、行政、生产、研发、销售，各部门之间是会进行比较的。如没有明确标准，员工之间、员工和企业之间就会出现矛盾，造成人员大量离职。

在确定具体到每个人的量时，先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的期权大小。在确定岗位期权量时可先按部门分配，再具体到岗位。公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就可确定。依据标准进行打分设立不同部门人员、不同层级人员的股权激励系数，从公司的经营业绩目标，逐层分解到部门和个人，通过考核机制分配到具体相关人员，考核相关利益人的目标与责任完成情况来决定股权激励的分配数量，做到公平合理，激励到应该激励的人员上。

另外在公司不同发展阶段进入的，也应设计成区别对待。比如，对于VP级别的管理人员，如果在天使轮进来之前参与创业，发放2%-5%期权；如果是A轮后进来，1%-2%；如果是C轮或接近IPO时进来，发放0.2%-0.5%。对于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以参照前述标准按照2-3倍发。总监级别的人员，参照VP的1/2或1/3发放。

股权激励一方面是激励，一方面是约束，价格的确定是最直接的体现，价格区间是0~市价，在这区间找到激励与约束的平衡点，从而有效进行激励。我们的建议是员工必须掏钱买。员工掏过钱与没掏过钱，其对待的心态会差别很大。与投资人完全掏钱买股权不同，员工拿期权的逻辑是，掏一小部分钱，加上长期参与创业赚股权。

因此，员工应当按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权。在发放的过程，是要让员工意识到，期权本身很值钱，但他只需要掏一小部分钱即可获得。之所以他掏钱少，是因为公司对他是有预期的，是基于他会长期参与创业，他后续离职，公司把他的期权回购是合情合理，员工也是可接受的。同时需要定兑现条件，即员工什么时候可以行权，常见的成熟机制是按时间：4年成熟期，每年兑现25%；另一种是，满二年后成熟兑现50%，以后每年兑现25%，四年全部兑现；第三种，第一年兑现10%，第二年兑现30%，第三年70%，第四年全部兑现。企业可依据其实际情况来实行。

华为任正非说：“力出一孔，利出一孔”，实际谈的是，企业和员工共同聚焦企业战略和业务，坚持主航道不动摇，同时企业与员工共同分享公司利润成果，这其实就是股权激励的内涵。

股权激励不是福利计划，是以公司战略为导向，设置适当的业绩考核指标去共同打拼提升企业未来业绩。在股权激励的方案设计中，股权激励的正确逻辑是：通过明确的战略目标分解、业绩指标分解、岗位职能厘清及岗位价值判断、业绩考核，从而打通“战略→股权激励→业绩考核”整个链条，员工链接企业的未来，使股权激励成为推动战略落地的重要手段，实现公司价值的最大化。