今天分享的主题是有关于项目制的玩法以及项目奖金的设计分配规则。

01 项目制激励设计pk个体激励

过去大部分薪酬设计中是比较强调针对与个体的，比如针对于管理层，或者是销售设计的奖金。其实公司有一部分人的奖金容易被忽略，就是公司的研发人员，往往在做的项目周期都较长。

相比个体的奖金规则项目制的逻辑是什么?它是基于一个项目，这个项目有时间限制。一种是短期的项目，比如三天干完的活定个奖励，这样没有意义;可能以前计划三个月的时候，现在一个月玩命干出来，这时候可以搞一个激励政策。有很多公司在定规则的时候，往往会定比较小的点，比如定一些项目是针对于单独岗位的，我们以前也做过单独岗位的激励，他会激励个体，但是问题是各自为战，个体利益会忽略团队利益，这样做的时候往往是有问题的。该做的个体激励还是要有，但是针对团队作业的项目也要有激励机制。

02 筛选项目

我们再来看什么样的项目适合这样做，第一个是有时间限制的，以超过月度为周期的，第二个是项目中有明确的目标有结果输出的，第三个是需要多人完成，这样做的时候按项目制激励逻辑就有了。

我们来看第一个要做的动作是什么，当你确定了范围之后第一个动作就是选择项目，我们先讲短期项目，比如我们讲一个PK项目，或者是公司里某一个销售项目，基本上的特点是公司要有一个选择机制，第一种办法就是让老板来选择，老板认为当下有几个核心项目可以做，我们去确定这样的项目——当然这样的项目有几个特点，第一个有明确的结果，第二个是他有时间要求，做完的东西老板愿意付钱，这个项目是公司中。跟业绩增长、组织核心能力增长是紧密联系的。

或者这个项目是团队内部一定要玩命干，如果正常两个月干完不会给他设计单独的奖励，因为没有必要。但是我从两个月做完的项目一个月做完，我省了一个月的时间，同时节省工资、提高效率、团队士气提升。

第二是采用团队众创的方式，对这个项目并没有明确界定，有可能这个项目老板也没有想到，但是团队中的成员想到了，大家需要把公司的成员抓在一起，未来一个月内公司要做哪些项目拉一个清单出来，围绕这个清单选出来几个项目，对重要程度、优先顺序、可实现性等等，按照多种维度进行评估筛选，最后筛选出来公司关键核心项目，是大家一起筛选的，做项目评估老板必须在场，如果老板不愿意付钱做起来就很难。项目不要太多，要挑出来最核心的项目，要把项目的方向确定。

03 定立NB目标和激励

项目出来之后下一个动作，是写项目计划，然后任命项目经理。首先，目标要有明确的时间，第二是有明确的数字要求。这个中间我特别提示各位，目标的订立有一个核心原则就是一定要牛，正常完成的工作没必要定奖励，给奖励一定是超越预期的结果。第三步确定奖励的数额，其实在于老板看这个目标值多少钱。

各位可能会说我们是不是这些项目都要给钱?我个人认为，在公司里有些项目是可以不给钱的，比如完成一个正常的项目没有激励，但是这中间可以通过项目的管控方法，比如确定项目的日程排出项目计划列出关键点，定期进行检查和复盘，换句话说不是所有的项目都要拿出钱来激励，所以常规的工作也是需要人做的。也可以不当月给项目奖金，定半年度搞一个优秀项目的评选，大家要去投票哪个项目是优秀，我们上半年做了十个项目，挑出两个项目作为优秀进行奖励，这样做的结果也是不错的。

04 选对项目经理适当干预过程但不要过分

再下一个动作就是筛选团队项目的成员。团队成员的选择我比较推崇创客工厂的模式，要找到符合结果基因的牛人过来，牛人不够这种项目是做不出来的，反过来就是匹配相对应的团队，一定要有个牛人战队进来，换句话说我既然想要完成这样的指标，我要把相关的牛人战队拉进来。

选择项目经理，第一种方式是公司指定项目经理，第二种是PK模式，大家一起选择项目经理。一个公司搞项目制的前提是要有一批特别牛的项目经理能够担当。第二步是由项目经理选项目成员，这中间为了保证项目的实现，我的建议是适当跟踪是必要的。在中间执行的时候，我们一种是不干预一种是干预，我个人觉得适当干预还是必要的，但是不要过分干预。

老板对项目的干预不要太多，适当监控进度就可以了，剩下具体操作玩法应该由项目组自己完成，这样可以锻炼团队，项目完成的时候我们要兑现奖励，该发的钱就要发到位，没完成的话该处罚也是要处罚的。开始项目立项到最终复盘都是必须要有的，通过这样的方式能够在公司里提升项目运作的能力，而且大家在一起能够提升团队战斗力，下一个问题就是项目奖金怎么发。

05 设计奖金分配规则比数额更重要

发钱的逻辑怎么发?我个人觉得应该把一个项目拆成不同的阶段，按照不同阶段的贡献来发钱，从开始的产品到研发到测试拆分出来，我这里要看产品占多少研发占多少，可能前端占40%，中端占40%，后端占20%，一定要把大框架列出来。再考虑产品端有三个人参与的话再切割比例，其实我们采用的方式是先把阶段划分再把不同的角色划分，不同的角色划分完之后这样的奖励规则往往比较精准。

里面最核心的点是规则，你要看到每个人的贡献，这样发完的钱基本上没有人会挑你毛病，所以发钱的时候前提是讨论规则，当你把规则确定清楚的时候就好办了，如果没有规则的时候，哪怕发钱多员工也有可能不满意。里面有一个难题，这个项目经理多少钱怎么发，有两种方式，第一个是我提前约定了30%是项目经理的奖金，剩下70%大家一起分，第二种方法是项目经理不这么分，我也直接参与到项目里，也要根据项目贡献来发，我个人倾向于第二种，第一种大家会认为钱一下被项目经理拿走了，大家会很不爽。第二种方法是这是分配规则，如果想多拿钱就要多干活，项目经理要承担不同的角色。

06 项目跟投咋玩

长期项目的玩法怎么玩呢?比如我们要投资一个项目，比如新出了一个APP，比如一个地产公司搞了一个新楼盘。你要设立规则，老板愿意拿出多少股份让出来，举个例子是愿意让出10%-20%，如果比例特别少的话员工不会努力，这个项目只有5%跟我有关系就没有什么努力的动力，我测算一下这个项目投资需要2亿的启动资金，20%就是4000万，地产公司里真的是公司团队老板把房子抵押掉，凑出钱来投入到这个项目里，这样做的结果是用钱来投票。

一个公司有20个项目，可能只有3个项目赚钱，老板问我怎么办，我说你把所有的项目都独立掉，然后开放20%的股权给相关负责人，产品线的分红也来分享，这样做的时候如果项目经理自己都不愿意投钱，意味着他对这个项目是没有预期结果的。。但是不要用赠与的方式来做，赠与的时候人看不到价值，投钱的时候人才会认真思考，你让他投钱的时候你也会考虑得很清楚，这样做的时候项目成功率才会最高。

我们总结一下，最核心的是要选择好项目，第二步是要基于这样的项目定激励目标和政策，但是无外乎就是把利益形成共同体，完成了有钱，完不成就进行处罚，战队要选到位，我去了一些公司出问题的地方往往是人的问题，当然如果经过几论下来之后项目还是完不成，整个组织的基因就有问题。

文：刘建华