永辉董事长张轩松曾经总结过， 这么多年沉浮于商海之中， 自己最大的创业经验就是8 个字：勤劳、创新、沟通和总结。说到“创新”，从永辉创建伊始，就决定以生鲜作为突破口，做大这一块，结果也证明永辉成功地将一般商超的痛点转化为优势，形成了具有特色的生鲜经营模式。

随着管理经营地不断探索， 张轩松发现，一线员工只有每个月2 0 0 0 多元的收入， 仅仅满足生存需求，每天上班只是“当一天和尚装一天钟”，员工的满意度和积极性都不高。然而，由于永辉生鲜经营的灵活性、岗位设置的细致度以及营运环节的精细化管理，使得永辉对一线员工工作的质量非常依赖，这也是为什么永辉要稳定与一线员工的雇佣关系，进一步激发基层员工的积极性和满意度，提高员工的行为绩效。张轩松也明白直接提高员工工资是不现实的：永辉在全国大约有6万多名员工， 每人每月増加仅仅1 0 0 元的收入，一年就要多支出7 0 0 0 多万元的人工成本， 何况1 0 0 元对员工的激励是微小且短暂的。要想激励一线员工，形成员工激励契合，必须将企业业绩跟个人建立起一种“直接关系”，于是永辉顺势引入了新式“合伙人”制度。

► （1）一线员工利润分享

永辉的“合伙人”制度指的是：总部和门店合伙人代表，根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，一旦实际经营业绩超过了设立标准，增量部分的利润按照既定比例在总部和合伙人之间进行分配。经过试行，在调动员工工作积极主动性、提高员工工作满意度、增加员工收入、促进门店业绩提升等方面取得了显著成效。

首先，这是一种分红制度，永辉一线员工合伙人有别于其他公司的合伙人制度，这些合伙人并不享有公司股权、股票，而只有分红权，相当于总部和小团体增量利润的再分配。一般情况下，合伙人是以门店为单位与总部来商谈，永辉总部代表、门店店长、经理以及科长，大家开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。在将来的门店经营过程中，超过这一业绩标准的增量部分利润就会被拿出来按照合伙人的相关制度进行分红，或三七、或四六、或二八。店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配， 最终使得分红机制照顾到每一位一线员工。

其次，这又是一种激励机制，永辉“合伙制”有别于常规的绩效考核制度，借助阿米巴经营思维“人人都是经营者”，名为分红，重在激励，充分调动员工积极性。在超市里，瓜果生鲜通常都摆放在一进门的位置，主要是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。这种营销手段的基础假设是，店内的生鲜水果必须新鲜，卖相足够吸引消费者。如果一线员工的工作态度不够积极，在他们码放水果时会出现不经意丢、砸等现象，抱着反正卖多少、损失多少都和我没有关系的心态。受到撞击的果蔬通常卖相不好，无法吸引消费者购买，从而对超市营业额造成影响。对一线员工实行“合伙人”制度，将部分经营业绩直接和员工联系在一起，增加了员工的薪酬，调整了员工的工作态度，带来的是果蔬损耗成本的节约， 以及消费者更多的购买。

► （ 2）专业买手股权激励

在企业的基层员工中还有一些专才买手，对于永辉的特色生鲜经营来说尤为重要，因此永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享—股权激励。买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，由于他们熟悉村镇的情况，又十分了解各种生鲜特征，这使他们能够很好胜任采购这项工作，但同时，这也易于导致买手们被其他企业所觊觎，以更高的薪水挖走，因此，永辉必须保证买手团队的稳定性。这里永辉使“合伙人”制度跨上了一个新台阶，也可以看作是一种更高级的“合伙制”，向买手们发放股权激励，通过这样既使他们留在组织内， 又让他们干劲十足。

除了和这些企业的内部员工建立稳定雇佣关系外，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人”制度的合作。在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力。

► （3）永辉员工公平的职业发展之路

对各层级（店长、经理级干部、课长级干部、技工）的人才进行梯队建设和人才引进，是永辉近几年人力工作的重点之一。标准化的岗位设置，多层次的岗位体系，符合标准并通过培训、考核，即可晋升。永辉员工的职业发展和成长路径还是非常人性化的。在永辉，走专业技术路径的员工，最快用两年时间就可以成长到技师二级，收入达到入职时的2.1倍；走管理路径的员工，最快用两年时间可以成长到三级课长， 收入达到入职时的2.1倍。

► （1）永辉超市提供的物质激励

案例显示， 永辉超市的“ 合伙制” 从2 0 1 3 年发起，2 0 1 4 年试推行， 近两年持续优化，大部分一线员工都在“合伙人”制度中受益，最直接的来看，这项制度实施的第一年人均工资增长幅度达到了1 4 %左右（ 约3 1 4 元），远高于前几年的增长幅度。对于这种改变，很多员工在访谈过程中都表现出极高的满意度。“我们超市实行的这份制度真好，以前总是每个月拿着那点工资，总是想着换到工资稍高一点的地方打工。现在不想换了，我们可以凭借自己的努力超额完成公司下达的经营目标，获得分红， 真的是干劲十足啊”。

“我现在还清楚地记得合伙制刚实行的那个月，我多领了大概5 0 0 元的工资， 第一次不是逢年过节的时候全家出去聚餐，家人高兴我也开心，爸妈还特地嘱咐我要在公司好好干”。

研究表明，物质激励对满足员工的诉求占很重份量，尤其是对于一线员工来说。组织的经营业绩是靠每个员工充分调动积极性创造出来的，所以当员工意识到营业利润里有自己一份时，就会为了自己的利益格外努力。运用社会交换理论和心理契约理论来说，当员工感知到组织高质量得履行其责任或义务，满意的程度加大，他们就会以互惠行为回报组织，并且产生更高的工作绩效和留职意愿。

► （ 2 ） 永辉超市提供的精神

永辉超市一线员工大多都是8 0 后一代，经济实力相对较弱， 很多来自于农村，他们特别渴望在城市扎根，融入城市生活，也更加关注身份等同和社会其他群体的尊重与认同。得到组织认同和社会认同是员工的重要诉求，这也是一种精神激励。因此，永辉超市“合伙人”制度时刻在向员工传达他们的核心价值观：融合共享，成于至善。他们宣扬永辉是共同创业和共同发展的平台，来永辉工作是创业，不仅是就业。这些无疑会让一线员工意识到自己就是合伙人，从事一线工作并非低人一等，从内心认同自己，也成“人人都是经营者” 的意识， 更加乐意留在组织工作。

一般来说，员工激励对雇员来说是一种收益，然而反过来对企业来说就是高昂的成本代价，永辉创新运用新型的“合伙制”，实现了员工和企业的双赢。永辉“合伙制”的核心在于倡导“人人都是经营者”的主人翁意识，契合了一线员工的内在诉求，给长期容易被忽视的这一群体带来了物质和精神两方面的满足。

一线员工的受教育程度不高，可能会有“不见兔子不撒鹰”的坚持，但是他们也会知恩图报，所以一线员工和谐雇佣关系的构建呈现“激励在前，行动在后”的非对称属性。这表明，一线员工雇佣关系管理有必要采取先动策略，满足员工的切实需求，让员工满意组织、认同组织和依赖组织。

应用这一模式切记欲速不达， 永辉“合伙制” 从1 3年至今也还在前进中不断摸索、持续优化，致力于开创员工和企业双贏的局面。

来源：《中国人力资源开发》

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