一、为什么要推行项目型组织?

　　《变革的基因》一书中有这样一个观点：领先传统企业的组织创新管理，无论是稻盛和夫的阿米巴经营、韩都衣舍的蚂蚁军团、海尔的人单合一，还是“以客户而非领导为中心”“小团队自我驱动”“平台发挥支撑作用”“市场化的结算机制促进合作”……回到项目组织本身，目标都是激发组织活力，改善运作效率，增强项目盈利，提升客户满意度。

　　1.激发组织活力

　　什么是组织活力?在我看来，组织活力就是为了共同的目标，通过合理的授权和激励，员工主动冲锋，从而达到商业的成功。目前很多企业的组织资源(人)是集结在功能型组织上的，这个组织是“死”的，每个人干的活都是流程上的一个环节，靠经营部门的盈利来分配奖金，并不能清晰测算出自己的工作对财务数据产生的价值。建立项目型组织的初衷，就是通过建立资源买卖的机制，人钱分离，经营单元“有钱无人”，资源部门“有人无钱”，实现资源买卖。

　　资源部门“养兵”，项目经理“用兵”，依靠市场机制实现“调兵”，从而打破人员在功能部门的板结。对员工资源使用率、项目经理经营和预算、资源部门资源复用率施加指标压力，驱动资源的快速流动。优秀的员工通过资源调配集结到优秀项目中，从而获取更大的利益分享，不能胜任的人则在长时间不被调用后淘汰。

　　企业过去的成功并不代表未来一定能持续成功。外部商业环境已经发生了巨大的变化，很多行业的业绩增长放缓，非核心业务外包已是常态，行业利润减少带来的企业经营效率的挑战日趋增大。在这个背景下，精细化管理、快速反应机制、发挥主观能动性的环境就显得更加重要。项目型组织可以使组织运转更加有效，快速支撑班长的战争。

　　但是，理想是美好的，现实却是有困难的。首先，资源线功能部门的KPI指标设计，要导向资源经理能够更好地“养兵”，做好能力建设，迅速响应市场一线“炮火”的呼唤;其次，项目经理的有效授权，保障其能通过项目的力量来获取有效资源，而不是靠个人影响力“刷脸”;最后，要有实现这一切的IT支撑系统。

　　试想这样一个场景：给每一个人身上打上统一语言的技能标签，给出合理的定价，就好像一件件商品摆上货架。项目经理根据项目需要，去货架上搜一圈，找到想要的人，然后通过资源经理购买。而被购买的员工在项目中干活，待项目结束后，与资源经理进行结算和释放，并进入下一次购买期。这个场景也许是资源买卖的一个最佳场景，但是人毕竟不是商品，也需要“一杯咖啡吸收宇宙能量”，需要思考和仰望星空。

　　2.改善运作效率

　　体量巨大的公司在组织上的通病就是组织层级很多，部门墙厚重，流程拖沓。打个比方，项目组需要小王来干活，小王的实线部门隶属于A，还有行管部门B，项目经理为了调动小王，需要找到小王的PL/直接主管/间接主管/行业线主管，也就是说，为了调动小王要走很长的流程。长到什么程度?有可能流程走完时，项目也已经做完了。

　　项目型组织，就是要通过对项目经理的授权，将责、权、利转移到项目中，从而达到组织的敏捷化。

　　3.增强项目盈利

　　项目是最小的作战单元。通过对项目型组织的运作，能够有效提升直接面向客户的项目经营能力。好的项目能呼唤到更多的炮火，资源向价值创造链上聚集，而不挣钱的项目也就慢慢地被资源抛弃甚至淘汰，形成良性循环。

　　二、从功能型组织向项目型组织过渡

　　1. 构建项目型组织的领导力

　　与功能型组织相比较，项目型组织领导者更需要具备协同配合沟通的能力、敏锐的市场洞察力、卓越的规划和成本控制力，要为项目经理提供广而宽的职业发展路径，同时，也要建立项目型组织与功能型组织相互轮岗的机制，自上而下地营造项目型组织的文化。

　　2. 建立项目型组织管理体系的配套机制

　　项目型组织是个系统化的工程，包括：项目的定义、生成、分级;项目授权、资源调度与使用、人力预算;项目的评价与激励，等等。

　　3. 要有完善的基础支撑

　　宝洁公司以品牌项目拉动端到端运作，功能部门提供资源，对项目人员实施弱管控。宝洁的项目管理系统，可以监控到每一个项目的进展，以及项目需要卷入的成员及时间，类似一个集合了工时系统、项目管理系统和资源上架系统的IT工具。

　　没有IT的支撑，项目型组织无法很好地运转。但它又不是孤立的，需要周边相关领域的积极配合，比如：财经管理和人力资源管理是联动的，实现人、财、事三者的结合;在财经管理上，要有算“小账”的能力，解决市场、产品、客户全损益可视化，提供项目收益的精准测算;对人力资源的要求，从HRBP的部门工作转身为权责管理、资源管理、激励管理的PHR(项目人力资源)，根据项目的生命周期进行适配，等等。

　　其实每种组织形态都不可能是完美无缺的，也不是过时了就一无是处。功能型组织虽然存在部门墙越来越厚、屁股决定脑袋的现象，但是功能型组织的KPI明确，牵引了很多的成功。项目型组织对于精细化运营、资源共享、资源流动等都提出了另一个角度的思考，需要在实践中不断探索，总结完善。

　　三、实例说明：消费类电子产品销售的项目型组织设立

　　1. 在消费类电子产品行业，项目怎么定义?

　　项目是指在一定周期、明确的范围内创造独特产品或服务而进行的工作。但放到消费类电子产品行业，就需要进行更清晰的界定，因为2C领域业务的边界不如2B领域业务边界清晰。在针对消费类电子产品的2C领域业界企业，“弱项目”是对销售端项目形态的一个参考定义。具体表现为：销售部分的项目界限不明显，经营单元、资源单元和项目单元是模糊的;资源共享化、业务运营化的特点，导致越往销售的末端延伸，人员复用越严重。到销售最末端，一个人会在N个项目的不同生命周期中承担角色，不再存在大规模的“呼唤炮火”，本领域功能型组织的人员就是“炮弹”。

　　三星在项目定义上是个特例。在三星，要有明确的目标计划和资源才算项目，而三星的国家销售团队不是按照项目来定义的，而是按照服务单元来定义。国家是服务中心，为所有的产品提供销售支撑服务，不直接承接利润指标。一款新手机要在某一个国家销售，重要的能力是渠道、零售、服务等方面，构建能够支撑产品成功销售的管道网络能力，并不需要项目型组织的运作来提供保障。但是，并不是说三星就不需要营销项目管理，它也有明确的营销项目，如奥运会、旗舰级发布会等，这类营销项目的特点就是有明确的边界。

　　2. “弱”项目场景下，项目型组织起什么作用?

　　组织的成熟度不同，对于项目型组织的要求是不同的。具体来说：

　　对于处于投入期、组织尚不健全的市场，对项目型组织的诉求，就是通过项目型组织的运作，健全各功能组织的能力，提升整体战斗力，从而达成产品生命周期的成功。

　　对于组织处于发展时期的市场，对项目型组织的诉求则是希望通过运作，提升各组织间的协同运作，优化激励机制，加强组织活力。

　　对于组织非常成熟的市场，对项目型组织的推行有一定的疑虑。因为成熟的组织往往承担了较大的经营压力，以稳健经营为核心，不敢贸然变换阵型，这种情况下，要考虑怎么通过项目型组织，帮助市场多打粮食，促进上下拉通、左右协同，而不是增加经营的压力和风险。

　　以上是个人对项目型组织的一点心得和看法，欢迎大家批评指正，谢谢大家。

　　作者：曲艳雯