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管理咨询本身的价值

从宏观环境来看，国内的咨询业在不断的走向行业与专业细分的过程，对于专业及行业的深度积累要求越来越高。从我参与过的咨询项目经验来看，客户对于项目期望和要求变得越来越显性化，例如：某些咨询项目甲方在签订项目合同的时候，会明确的在条款中标识出，通过本次项目的设计及实施，咨询方案到底能给我们带来多大的价值?项目成果可以带来哪些可量化的显性增长?同时,项目收益将和项目成果直接进行挂钩。

在这边大家肯定会质疑到，大部分的咨询项目是无法通过项目成果带来显性化的直接经济效益的，那么从客户的角度来看，通过咨询项目的实施，能为企业带来哪些价值，这些价值和项目的投入是否存在正向关系，而这些价值又如何衡量。通过针对以上问题的分析，我们可以将自身带入企业管理者的视角，以价值评价的方式对项目需求产生到运作再到结果呈现的全过程，进行分析。以此为基础看一看客户到底需要我们提供什么样的价值，而我们是否已经提供了客户需求的价值，差距在哪里，需要我们提升哪些能力。下面我将基于个人对于管理咨询的认识，简单阐述下，到底企业需要我们提供哪些价值。

现实中每一次咨询项目产生的背景大部分是企业需要进行变革或者在内外部环境的压力下进行迭代升级。其中，大的变革如同革命，推翻旧的，用新的来替代，组织的血液以颠覆的形式得到更新，但是现实中我们遇到更多的变革是以小步迭代的方式进行，例如在组织内部，打破现有结构、采用新的流程、调整薪酬策略、优化激励方案等，这些都属于小的变革或者创新。

很多时候，一次组织变革从计划到决策要经历一个长长的流程，中间要解答疑问、消除抵制、应对不满，处理各种异议，最终才能够在求同存异的基础上，达到大方向上的一致性。同时企业内部在处理这些事情的同时，还要解决诸如此类的问题，比如蛋糕的平衡，跨部门的协调等等，从企业管理者的角度来看，如果把资源用来处理这些内部的事宜上，有时候不仅解决不了问题，往往还会带来新的争端。在这种情况下，咨询师以“客观”的“第三方的视角”来帮助组织推进这些工作就成为了其对于管理者来讲的“身份”价值。

进一步来看专业的咨询师需要识别项目推进或企业变革过程中的各种声音，判断哪些力量是动力，哪些力量是阻力，始终站在管理者期待的方向去整合资源，发挥自身的经验和各项优势，放大动力的作用，减少阻力带来的破坏，为企业管理者带来其所期待的价值。

首先对于“专业”进行定义，在企业管理者的视角里，咨询师的专业从某些角度来讲可以指代的是其针对管理的这一社会科学体系的深度研究，转换成可以较为显性的理解就是对于方法论的掌握及应用程度。这里借用几条方法论的定义：

（1）方法及其方法论是一种以解决问题为目标的理论体系或系统，通常涉及对问题阶段、任务、工具、方法技巧的论述。

（2）方法论会对一系列具体的方法进行分析研究、系统总结并最终提出较为一般性的原则。方法论是普遍适用于各门具体社会科学并起指导作用的范畴、原则、理论、方法和手段的总和。

从这里可以分析出为什么企业管理者对于管理咨询顾问的专业性有所需求，因为当管理者面临企业内部自身无法解决的问题的时，必然需要寻求具有解决问题能力的人来帮助其解决问题，而解决问题者必然是在管理方面具有深度研究背景，即可能掌握对解决关键问题具有指导意义的方法论。

综上所述，对企业管理者而言，咨询师的第二个主要价值来自其对解决问题具有关键意义的方法论掌握程度，即其“专业”价值。

近年来，随着管理咨询逐步在国内企业界生根发芽，越来越多的管理者发现从掌握解决问题的普式方法到提供针对差异化具体问题的解决方案还有很长的距离。咨询方案的落地性被越来越多的企业管理者重视起来，甚至抬高到了第一的位置，一个无法真正实施的方案对企业而言将毫无价值。

对咨询师而言是把一个方案，一个决策，或者一个方向落到实处的过程。用什么形式和方式去做，怎么去做的过程，是把起点（目标）与终点（结果）连接起来的一种能力。这种能力最需要灵活机动，因为形式和方式的选择决定于外部环境、内部环境，会因人而异，会因做的事情不同而不同。如何灵活利用方法论而又不拘泥、僵化使用，并且结合现状去提供解决方案，真正站在客户角度通过设计可执行的实操方案将咨询成果落地，将是咨询师为企业提供的第三个价值“实操”价值。

从定义来看，“技术”是指使用特殊的技术实现某个解决方案的能力。如果这个技术进入门槛有点高，或者获得技术需要一定的时间成本，企业管理者在综合考量后，通常会选择具有技术价值的咨询公司提供技术外部服务。

例如：在人工智能和大数据领域，企业拥有数据，但如何制定数据战略，如何基于数据做分析洞察，找出规律发现问题，从而制定新的产品策略或者优化服务内容；如何打造一个数据平台，让自己拥有的数据实现互联互通，做好数据治理，抽取有价值的数据资产做分析和展示，给业务和产品的规划带来更多方向和指引；如何基于数据平台打造不同的智能应用，满足并预测更多的业务场景，等等。这些是对于企业来讲可能在内部不具备的技术能力，而咨询师可以提供的技术价值。

同时，现在越来越多的企业在寻求技术价值的同时也在要求赋能，希望咨询师不但贡献技术价值还能赋能客户团队，让客户自身的技术价值得以提升。这是一个信号，掌握专业技术的咨询师，是创新市场争夺的资源，同时，能赋能别人，传授技术是技术价值的捆绑价值，因为企业寻求的除了技术价值，还有技术价值的附加值，自我能力更新和提升的价值。

综上所述，“技术”价值将是未来企业对于咨询师价值需求的核心要求，而掌握技术价值将是未来咨询师提升企业需求价值的核心关键。

我们的价值在哪里

经过几年参与的一些相对具有挑战性的项目经历，我从个人角度深刻的感觉到了高端客户对于项目价值需求的变态程度，现在企业方的人员基本素质及理论水平和20年前（管理咨询行业的初创期）相比具有了长足的进步，而我们咨询顾问的专业技术水平如果还处于简单掌握方法论的阶段，是远远无法满足客户对于我们专业技术这一核心价值需求的，站在企业的角度来讲，从项目的全过程来看，项目前期沟通，项目投标，方案设计，无处不要求我们拿出真正能打动企业管理者的技术方案、展现专业技术水平才能在日趋激励的市场竞争中脱颖而出，在项目设计过程中成功交付，专业技术才是企业客户对于我们需求的核心价值也是我们必须掌握且征服客户的第一要素。

上面谈到了近几年客户对于项目专业技术水平的变态要求，而创新要求是在技术要求的基础上，客户更加关注的核心问题。从我个人视角来看，随着咨询行业20多年的发展，在项目交付过程中，很多咨询师开始沉迷于过往的成功项目案例，解决问题开始习惯于以来几个熟悉的方法论套用。这就是大家熟悉的套路咨询、模板咨询，但是随着我上边提到的企业客户快速成长，越来越多的客户比我们更加熟悉套路、模板的情况下，当客户需要我们提供超越他们认知的创新解决方案的时候，我们发现作为咨询师本身，我们失去了创新能力，变成了咨询方案论的奴隶，我们只会按部就班的解决问题，缺乏针对实际情况的差异化设计能力。

当企业需要我们提供创新解决方案的能力，而我们不具备的时候，对这类企业而言，我们将毫无价值，我们将越来越远离管理基础较强的客户，中低端客户将变成我们的主要服务群体，而我们的创新能力和技术水平增长将变得愈加困难。而这一变化长此以往将使我们愈发失去作为管理咨询师的核心价值。

综上所述，基于我对于管理咨询价值的浅薄理解，我认为深度专业积累，善用方法论，灵活根据企业实际创新，带入企业管理者的角度深入思考，提供针对性的解决方案，才能为企业提供价值、在赢得市场竞争的情况下，体现咨询师应具备的核心价值，真正达到咨询行业发展的崭新阶段。