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资讯>认可激励

集团性企业下属BU的激励问题

2019-07-25 7299 10 0 0 来源： 谦启管理评论

本期互动主题是节选于谦启咨询顾问前往拜访企业过程中，企业提到的集团性企业下属BU的激励问题，分享给大家。

客户背景：上海某直升机租赁、停机坪建设企业。其在华东各省都设有分公司，开拓当地市场，其中浙江分公司起步较晚，始终没有完成业绩目标，导致总部失去耐心，平均2个月就更换一次浙江分公司总经理。


以下内容均为谦启的客户提出的提出的真实问题


Q:


针对浙江分公司这种情况如何进行激励才能激活浙江分公司的潜力？


A:


针对这种情况，首先需要强调的是，不能单独针对单个BU进行激励，必须考虑其他BU的激励，这也是很多企业会走一个误区，如果只针对单一的BU进行激励，会激起其他BU的不满，不仅造成激励方案难以落地，而且造成各BU之间的矛盾，得不偿失。

在确定不可针对单一BU进行激励后，设计贵司的激励方案，还需要从以下几个维度进行考虑：


（1）分层激励


根据激励对象的业绩影响范围确定激励对象放在哪一个层级进行激励。一般集团型企业可以划分为三个层级（见下图），每个层级的激励对象、激励力度都有所区别：


  • 集团层：激励力度最大，激励对象为核心高层，子公司负责人；

  • 公司层：激励力度次之，激励对象为公司负责人及子公司核心高层；

  • 业务层：激励力度次之，激励对象为仅和业务相关的人才。


因此需要考虑各个BU的负责人是否需要放进集团层面进行激励，对于浙江公司是否需要放进集团层进行激励，需要考虑两个因素：第一，浙江公司是否为集团战略重点发展对象；第二，浙江公司总经理是否是集团重点培养对象；如果满足其中一条，可以考虑在集团层面进行激励。

 


（2）考虑激励收益的来源


分层考核决定了激励对象激励来源，如果放在集团层进行激励，则其考核跟集团挂钩，收益来源也来自集团，相反如果是在公司层进行激励则与公司层的业绩挂钩，收益来源也来自公司层。


（3）激励周期


这里讲的激励周期本质是讲采取短期激励还是中长期激励，一般短期激励为1年，中长期激励为3—5年。贵司对浙江分公司实际上尚不能算得上短期激励，缺乏足够的耐心。贵司频繁更换浙江公司总经理，就连业绩最好的分公司总经理来负责浙江公司，业绩也不见起色，说明对于浙江公司来说，并不能真正反应其负责人的个人价值，而是有其他因素制约了浙江公司的发展，问题不在负责人。针对这种情况，更需要足够的耐心。


（4）激励考核


对于发展成熟的BU的激励考核，能够较为客观的制定（得到本BU及其他BU的认可），但对于浙江公司的激励考核的制定，容易造成两个极端：定高了，浙江公司不满，没有积极性；定低了，又容易引起其他BU的不满。因此，针对浙江公司的激励考核，必须由集团公司协调各BU，共同制定，即大家一致认为浙江公司可以完成的业绩目标。


撰写：谦启咨询团队

编辑、排版、校对：小谦

主编：陈勇

出处：谦启管理评论

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