接着昨天《一个HRBP转型不完全成功的案例（上）》，沿着作者卢国华的思路，接下来是HRBP转型优化思路。考虑内容长度，本文分为三篇，上篇属问题剖析篇，中篇和下篇是转型建议篇。

 一 

HRBP组织架构优化建议

作者建议，区别与原有的“人力资源部”，应该新设立一个单独的“业务人力资源部”，用来推动HRBP转型。

该部门主要职责，一是负责分部HRM向HRBP的转型管理，二是负责推动总部HR向 HRBP转型。

回顾该公司HR三层架构（总部HR-分部HR-卖场HR），之前只是推动分部HR向HRBP转型，如果总部HR和卖场HR没有同步推进，总觉得该公司的HRBP转型处于试点状态，因此，作者建议成立一个“业务人力资源部”来推动HRBP转型有一定的合理性。

新设部门主要亮点在于，给原有的“人力资源部”增加“竞争对手”，利于HR内部的赛马，起到激活HR团队的作用，在推动HRBP的转型这件事也的确更有力度。

不足之处，在实操上，一方面，这个建议恐怕很难说服老板和业务部门，HR增设一个HR部门的充分理由是什么，HR毕竟不是利润部门；另一方面，“业务人力资源”与原有“人力资源部”如何进行职能分工，职责对接将在转型过程中带来极大的困扰。

我们的建议是，与其增设“业务人力资源部”，更容易落地的方式是，设立一个“HR三支柱转型项目组” 或“HR变革办公室”，而且它是一个临时组织，在转型完成后，该部门自然撤销，不占人员编制。

我们的思路是，在“HR转型办公室”或“HR三支柱项目组”下，成立三个中心，它们属于二级部门。

（1）“HRBP支持中心”：统筹和协调公司分部和总部HRBP的转型，负责HRBP选拔、培养、考核和评级等，根据职责和服务半径，卖场HR和小分部HR转型过来的HRBP为“小HRBP”，总部HR和大分部的HR转型HRBP属于“中HRBP”。

“HRBP支持中心”可设立一个“大HRBP”的职位，前期可考虑采取班委制，比如现有15个HRBP，选出一人担任这个“HRBP班长”。

（2）“员工服务中心”，即HRSSC（HR共享服务中心）前身，由该公司的“招聘部”和“员工关系部”牵头发起，重点工作放在员工服务与体验，人力资源信息化与数据集成工作。

“员工服务中心”一方面围绕着员工做服务升级，另一方面围绕信息化升级，这样该公司的人力资源转型就不再是HRBP自己在单打独斗。

（3）“HR专业支持中心”，即HRCOE的前身，由该公司的“组织发展部、培训发展部、薪酬绩效部”组成。该中心由集团人力资源总监直管，以保证集团人才、组织、文化等政策的一致性和专业性。

 二 

HRBP汇报路径的优化建议

关于该公司HRBP的汇报线，作者提出几个优化建议：

1、HRBP上级汇报线的调整

原来该公司HRBP直线向总部HRD汇报，现在建议调整为向业务人力资源部负责人汇报，作者认为，这样的好处是，一减轻HRD的工作压力，使其更加聚焦于整个公司的战略工作，二考虑到HRBP转型管理的需要。

作者同时指出，在成熟的公司，HRBP通常是双线汇报（HR与业务同步汇报），但是，在HRBP发展的初期，HRBP的汇报线设计，谁对HRBP提出更明确的目标及要求，谁就应该是汇报线的主要对象。

对此设计思路，小编表示认同，HRBP的汇报对象不是恒定不变的，是要考虑企业发展阶段和管理者对人力资源管理的认知水平。HRBP在企业做得好与不好，不取决HRBP个体，往往取决它的汇报对象的管理成熟度。

2、HRBP下属汇报线的调整

该公司分部有四个HR职能岗位“招聘岗、员工关系岗、培训岗、薪酬绩效岗”，原来他们是实线向总部二级负责人汇报的，虚线向分部HRM汇报。作者建议，四个基础岗实线汇报HRM汇报，虚线向总部汇报。

这样调整的主要目的，分部的职能HR更能贴近一线，更有效完成事务性工作，更专业地支撑分部HRBP的工作，实际上，就是分部的职能HR承担了分部HRBP的SSC和COE工作。

小编有一点想补充，HR不要过度纠结一下汇报线中的实线与虚线，而应该更关注问题解决的有效性，既要考虑短期作用也要考虑长期价值，力图找到最大公约数和平衡点。

比如员工关系，总部政策通常要求刚需处理，分部实际上需要柔性处理，这时就要考验HR处理问题分寸感。

人力资源管理之所以难，因为管理对象是人，需要考虑人的感受与体验，处理需要有温度感和注意火候。

 三 

HRBP转型时间表的优化建议

作者提出一个HRPB转型三年时间表，提示HR转型遵循循序渐进的原则。

第一年，分部HRM试行向HRBP的转型；第二年，总部HR及卖场HR开始试行转型HRBP，分部HRBP依然是重点，且需要强化和提升；第三年，转型经验成熟，三个部分完成HRBP转型，协同作用可以有效发挥。

小编对此，有些不同想法，HRBP的转型不是HR个体或某个HR团队转型，而是整个公司HR团队的转型，HRBP转型是管理模式的转型，从以HR职能为中心向以客户和业务部门为中心的服务转型。

当然，考虑到HRBP和三支柱模式的复杂性，小编意见是，企业在设计HRBP转型时间表时，小规模企业用月份作为节点，比如6个月，12个月、18个月作为转型期限，大型组织，可以考虑用1年、1年，3年作为转型时间节点。

在转型路线图上，HRBP作为HR转型的火车头，但同时考虑两支团队参与进来，一是共享服务团队（帮助HRBP从事务性中解放出来），二是专业支持团队（支持HRBP专业解决方案）。

HRBP转型不是简单的一年或三年就能完成，需要HR大集体的齐头并进。

 四 

HRBP个体转型的优化建议

作者提出HRBP个体转型三条路径和五个关键字，实际上，这有点像HRBP个体打怪升级之路。

作者认为，这三组关键字既定义了转型的深度，由浅到深，也描述了HRBP转型在不同阶段需要关注的点。

第一条路径——认知-渠道-行为。

即第一年HRBP转型要关注的重点，完成对HRBP认知的传导，对HRBP转型的方法路径进行赋能，帮助HRM找到向HRBP转型的路径和方法，建立HRBP关键行为实施点。

第二条路径——渠道-行为-效益。

即第二年HRBP转型要关注的重点，帮助HRBP找到快速转型的渠道，不断强化代表BP的关键行为实施，借助行为过程来解决显性或隐性的业务痛点，在解决业务痛点过程反向推导BP的效益，解决HRBP评估无法量化考核的问题。

第三条路径——行为-效益-价值。

即第三年HRBP的转型要关注的重点。强化HRBP行为实施，并逐渐过渡到效益评估阶段，借助于解决业务痛点案例的共享，提升业务单元对HRBP的信任度和依赖度，让业务单元能看到HRBP的价值，最终让HRBP影响力得以充分的体现。

值得肯定的是，作者提出的这条“HRBP转型五部曲”有非常大的创见，帮助HRBP能够从认知到行为、从行为到价值的路径。

小编想补充的是，如果把“渠道”转化为“方法、方式”，“效益”转为“效果、效能”，也许HR理解起来更容易。

 五 

HRBP行为牵引的优化建议

作者基于HRBP角色认知存在的问题，为解决角色认知空心化的问题，提出将“HRBP行为牵引”概念，并做一个具体化的阐述。

HRBP行为的牵引目的，一是减少HRBP行为的盲从和不确定性，二是不断修正HRBP行为效度，为后面的绩效评估作准备。

经过作者访谈，了解案例公司当期有5个人力战略目标：“一有效控制编制及人力成本；二提升激励的有效性；三吸引挖掘保留核心人才；四提升培训质量；五倡导合规价值观、推动经营业绩改善。”

5个人力战略目标是基于该公司的业务战略的承接，作者综合该公司的HRBP转型节奏，考量绩效评估实施的可操作性，设计了一组“HRBP行为牵引”。

该公司HRBP行为牵引的8项行为要求如下：

这8项行为牵引要求，还有以下注意事项：

（1）从行为频次来看，需要保持一定的周期性，正常每月至少一次。

（2）从发起者来看，需要HRBP主动发起沟通，而不是被动等待需求响应。

（3）从行为延续性来看，沟通只是初级行为，需要将沟通延续转化为改善计划方案。

（4）从行为效度来讲，需要落实计划方案去实施，只有计划方案实施才能会产生对应的结果。

为增强HRBP行为的可操作化，作者还针对8项行为中的每一项行再细化，最终形成8项行为的操作指导书。

以第一项行为要求“有效控制编制及人工成本”为例，行为实施细化指导书如下：

作者认为，通过对HRBP每一项行为要求进行细化拆解，可找到大量的行为落脚点，这样能帮助HRBP在落实行动前先期做到充分的准备。

小编对作者在“HRBP行为引导”逻辑设计表示认同。HRBP真正落地，不能停留在角色认知的概念上，的确需要从行为、工具、方法上做具体细化的牵引。

除此之外，HRBP转型落地，还需要HRBP人员选拔、HRBP量化考核等内容细化，敬请留意本文的下篇连载。