文 | 培训经理指南主编 南哥

培训界的芯片技术是什么？

答案很清晰，我认为是高质量的培训内容，在企业中培训的内容往往来自两个方面：一个是外部聘请专家；而另外一个则是内部岗位专家。

其实很多企业都期待，将岗位上最优秀的员工的经验能够传承下去，以降低组织对人的需求，因此建立萃取岗位核心的知识架构并运用合适的学习策略，是新型培训体系的必然构成。我想用下面这张图来表达我对这件事情的认知。

图（1）

显然，完成或超越岗位上的KPI要求，是需要完成系列的工作任务，因此在很多岗位，定义了工作流程，如果再细化下去就是每个任务完成的步骤，再细化下去就需要知道每个步骤背后隐含的知识结构。岗位知识萃取的核心是发现隐含在活动 | 行为背后的知识构成。

但是，遗憾的是在市场经济的环境下，最大的驱动力是赚钱，在近两年出现了各种名词、例如：岗位经验内化、岗位经验萃取，什么培训技术都可以跟这个“市场热点”挂钩，结果很多无知的企业有被各种技术所“欺骗”，今天，南哥从技术的角度为您澄清一下，这些技术之间的逻辑关系。

1. 复盘是知识萃取吗？

在一些机构与老师的课程中，我看到所谓的岗位经验萃取的课程，只不过是各种技术的大杂烩，本身就严重缺乏逻辑，然后却去教授别人萃取的方法，其中被提到比较多的是复盘技术。

要回答一下复盘是不是知识萃取技术，我们先看一下复盘的主要结构：回顾目标、评价结果、分析原因、总结经验。

图（2）

以下是复盘技术的主要工具与表格，通过工具与表格我们可以清晰地看到，复盘所关注的基本要素，如下图。

图（3）

通过对复盘技术的关键要素拆解，我们不难发现，复盘技术更多的是像问题分析与解决，通过复盘在“局部”上找到可以传播的零散经验及对新方法的尝试（这个尝试有可能成功也有可能不成功）。通常而言，复盘产生的结果是做什么或者不做什么，是在图（1）的步骤层级，从我们的角度看，还没有触及到隐含在步骤底层的知识与逻辑层级。

所以，我们认为复盘的方法是非常适合部门|岗位定期回顾工作、发现问题的一种方法，如果用这种方法去构建“岗位知识体系”，不管在深度及全面性方面还是有所欠缺的。

所以，我们认为复盘，可以是知识萃取的一个前传，而不是知识萃取的全部（是充分条件而非必要条件）。

2. 只提炼解决问题的步骤即可？

我们在与组织的交流中会发现，有些机构给到的核心理念是非常具有欺骗性的——萃取很简单，只需要告诉员工怎么做就可以了，他们负责执行就好了，这非常短平快。

首先，的确有些岗位是不需要提炼背后的知识架构，例如普通的操作型岗位及高度流程化及标准化的岗位，但是请各位培训管理者擦亮眼睛，解决这个问题所用的方法论，并非用萃取技术，而是以下的技术：

• ISO国际标准——制定操作手册，在日本、德国优秀的企业，这已经是比较成熟的技术，根本不用做萃取。

  
  

• IE工程——这是制造业中非常典型的技术，做标准动作的研究与改良，例如在松下对工人动作的研究单位是以秒来计算的，然后通过技术手段优化操作的步骤，提升生产效率，这比市面以提炼步骤与行为的课程高明许多，甚至你让这些老师给技术部门去做萃取的时候，学员内心深处只有一个声音——这个老师，真能造气氛、真是能忽悠。

  
  

• 流程优化——采用流程优化技术对现有工作进行优化，提升部门的综合运营效率。

但是，这些技术都不是严格意义的知识萃取，因为这些技术最终只会停留在“How”，如何做的层面，并定义了在特定情境下解决问题的方法，而一旦这个情境中的一个条件发生了变化，那么这个流程及方法可能会失效。

而在未来复杂的业务场景下，不变的情境太少，面临新的问题太多，因此岗位上的员工，特别是知识型工作者，更需要具备的是在复杂环境下，调取知识解决问题的能力，真正知道隐藏在“How”背后的“Why"，这才是发展员工能力的最有价值的策略。例如谷歌在很多年前就意识到这一点，有兴趣的伙伴可以看一篇文章《互联网公司培训体系设计指南——破解业务多变的难题》，详细了解背后的构成。

那么如何识别这些有价值的知识体系呢？这里有两条技术路径：

• 第一条技术路径是： 通过访谈的方法，挖掘出主题专家最佳实践背后的知识要素。

  
  

• 第二条技术路径是：主题专家将自己的经验，抽象出来，总结形成可复制的结构性知识，然后教会给别人。

作为培训的技术控们，你觉得哪种技术在组织内部的实施会更容易取得实质性的成果？

技术路径1——主题专家访谈法

在讨论这些问题之前，我们先统一下基本的概念

• 主题专家：是某个岗位上的高绩效员工，甚至可以是某个“任务”高绩效的员工，一名优秀的叉车司机或者是金牌快递员，在这里都可以理解为主题专家。

  
  

• 流程专家：知识萃取者，有人也称为流程专家，能够发掘别人的成功经验，并能将经验总结为符合传播与学习的结构性知识，我个人认为，要成为一名合格的知识萃取者，必须具备两个条件：

首先负责萃取的人，一定要掌握复杂的萃取技术：设计萃取流程、构建萃取工具、设计问题大纲、熟悉知识结构、熟知访谈提问技巧、有一定的文字写作能力、具备流程撰写与优化的能力，甚至高级知识萃取专家，还需要有一定的哲学功底，对：本体论（ontology）、认知论（epistemology）和方法论(methodology）有一定的研究。

其次是负责萃取的人，必须具备一定业务知识。

如果你要萃取2B领域的销售技巧，你仅仅具备2C的销售经验是不够的，否则你与2B的销售专家对话的过程可能遇到很大的障碍，并且你无法辨别这些专家经验的有效性（这点细思极恐），这在一定程度上增加了萃取的难度并降低了萃取的效率，甚至在专家眼里，会认为你太菜，你在浪费他们的时间。

这种方法听起来很好，但是需要思考的问题是：具备这样深厚知识体系的人，在组织内部依靠2-3天的知识萃取的培训课能培养出这样的专家吗？所以，对于多数的企业而言，培养这样的知识萃取专家并不是一件简单的事情，而实际上具备这些能力的人多数成为年薪百万级的咨询顾问。

所以，通过以上分析或许你会发现：通过他人萃取专家经验的这条技术路径本身就存在局限，况且在具体的萃取过程中你会发现，与专家的对话过程时间成本特别高，一个高质量的萃取活动可能需要占用一名主题专家半天甚至更多的时间。当萃取结束之后，在整理知识清单的时候，你还会发现有挺多的“漏洞”，还需要再次确认，这种多次麻烦专家的事情，对于萃取有效的知识成果却不是一件好事。

最后一个头痛的问题是：由于萃取者的实际经验不足（不是专职干萃取，就如兼职内训师一样，参加过一场萃取技术的培训课就去萃取），通过访谈专家的方式萃取出来的知识往往比较浅，讲给学员听的时候有点隔靴搔痒的感觉，不是那么接地气。

所以，我认为不管是企业做知识管理，还是做内部课程开发，教授一批不是很懂具体业务的人，去萃取业务主题专家的经验，或许在技术路径的选择上就走偏了（当然，在这里并不是否定这种方法论，有些特定的工作及项目，这种萃取方法还是高效的）。

技术路径2——专家抽象法（岗位知识图谱技术）

专家抽象方法是指专家自己总结其经验背后的结构性知识，实际上专家只需要按照这五个步骤就能够将自己多年的经验抽象出非常有价值的岗位知识图谱（此图谱全名是岗位知识图谱）。

专家抽象法最终有效地解决以下几个问题：

• 意愿的问题：由于抽象法的核心是为专家提供了一套系统地整理自己方法论的方法，这本身是专家非常感兴趣的话题，同时专家抽象法可以帮助专家把自己过去宝贵的经验梳理成知识体系与方法论，这无疑本身就有较高的驱动力。

  
  

• 效率的问题：专家一旦掌握了这种方法，可以大幅度减低了访谈的时间成本，甚至是到了后期，专家只需要2个小时就能够构建或创造一个岗位的知识图谱，这对一个人及组织的价值都太大了。

  
  

• 质量的问题：专家可以从图1中的KPI层，直接到最底层，知识的深度是足够的，而不是泛泛而谈的流程型文件（没人愿意学这个东西的，更多的人愿意学习的是智慧）。

最后，就对那些拿着课程设计与开发、案例教学及TTT技术当萃取技术的机构与讲师就不说了，只是建议你们真正地把这项技术研究透了再去变现会更好一些，生意是靠口碑，品质不是靠虚噱头的。