面试问题：小米培训经理亓文凯老师提供

答案参考：培训经理指南助理讲师整理

01

假设开发一门课程，面向中学生，训练在家成功做一盘“西红柿炒鸡蛋”，其教学目标应该怎样设立？

知识点攻略：教学目标的ABCD法则，适用行为动词，如果你上过课程设计直接可以给出一个大纲

02

即将对50名新员工开展3小时的面授培训，场地选择在公司内部的会议室，你需要多长时间开始场地准备？并列举到现场后需要做哪些准备？

首先需要了解公司会议室的预定周期，这个准备周期至少需要提前1个星期预约，并且培训教室的所有准备必须在开课前的一天晚上完成，如果是上午有活动，下午开始培训，在上午活动结束的时候立即进行教室布置，并在前天晚上检查并配置好所有器材（第一轮检查）另外培训前2个小时，培训专员必须到位，进行如下工作：

• 课桌摆放；

• 投影仪、音响设备、激光笔、备用电池、Macpc转接头准备并进行调试；

• 大白纸、白板架、白板笔、12色油性笔、便签纸、圆珠笔、铅笔；

• 饮用水、茶点及垃圾桶；

• 讲师润喉糖、教材、学员手册的盘点；

• 悬挂条幅并开窗通风；

其实这是一些行政细节的工作，没有什么技术含量，关键是用清单工具，降低出错与遗忘物料。

03

为方便3天后去组织拓展的同学交流，正式培训通知邮件下发后，组建了一个80人的微信群，人员包含部分工作人员和全部去拓展的同学，微信群建好后，作为群主，你在群内要发的前3条消息是什么？

可以发以下的三条信息，仅供参考：

• 发红包热烈欢迎并介绍工作人员及电话联系方式；

• 培训通知：时间、集合地点、交通并强调守时；

• 安全守则及培训前的私人准备，例如：着装、保险等信息；

04

在组织内部课程开发项目时，要考虑的因素有哪些，请尽量详细，按顺序列举。

A：其实回答这个问题按照课程开发的项目流程来回答即可

• 需求研究与立项；

• 建立内部开发项目管理制度与流程，含：选拔标准、奖励机制、项目进度、财务预算；

• 确认开发主题；

• 选拔入围学员；

• 甄选外部机构并选择优秀的外部专家；

• 开展工作坊；

• 以小组为单位开发课程；

• 课程评审；

• 课程发布；

• 课程推广；

05

现场突发处置：下午2：30，培训教室内外请业务部门专家，正在面向50名学员分享PPT，办公楼突发停电，只有照明设备维持运转（教室照明条件良好），此时物业答复需要90分钟后才能供电，而业务专家表示自己无其他时间可以协调，分享内容必须借助PPT，这时你会如何处置？

其实这个是现场应急处理的经验型题目，为了降低答错的风险，你可以回答说：“根据现场的情况及公司的资源状况，我可能会采取以下的五种策略中的一种...”

• 讲师继续讲解，立即联系行政到最近的地方打印材料下发学员；

• 将PPT转变PDF传至每个学员的手机上；

• 每个小组配置一台笔记本电脑；

• 从长远的角度来看，加强业务专家培训，从理论上来讲，没有任何一门课程是离不开PPT的；

• 最后是从行政准备上，一定要将课件提前打印好了下发学员，而不是临阵抱佛脚；

06

公司需要针对软件工程师，采购一门商务演讲与呈现类课程，组织3批，每批30人，每次2天。目的在于提高软件工程师提案表达技巧，请列举5个你可以想到的合适供应商名称。

这个就不公布了吧，有广告的嫌疑，多数公司都有这个课程。优秀的面试者回答这个问题可能是这样的：“XXXX几家公司的供应商都不错，但是我觉得这个课程的重点不在于选谁，而是如何落地，有两点非常重要：1、结合软件工程师的业务场景，课程有专属的案例；2、课后的落地行动是关键，如何在21天内显著提升表达技巧是关键。当然，最理想回答是，这个不用外聘了，我就能讲并且有完整的落地方案，请领导过目~~~~~

07

请列举在10分钟内可以完成35人分组的方式，不低于5种：

这是一道送分题，随便说几个吧：

• 报数法；

• 扑克牌法；

• 故事引导视觉卡法；

• 兴趣爱好分组法；

• 组长选人法；

• 货币游戏法；

• 铭牌法；

• 微信红包法；

• 电影主题法；

• 神秘数字法；

......

我想表达的是我会用3分钟来做分组游戏，用7分钟来引导大家分享这个分组游戏的价值、意义及与本次课程的关联，所以基于不同的主题我会定制化设计分组活动。

08

去考察拓展场地安全性，以“断桥”为例，应从哪几个方面考察供应商的安全资质及场地的专业性。

如果你有制造业的经验或许可以用4M1E（人、机、料、法、环），这是一个重要的参考模型，具体分解可以是：教练的资质认证、断桥硬件的考察（例如是否有第二安全保护点）、安全绳、安全头盔的库存管理记录、教练的操作是否合理、周边环境的考察，是否有高压线、地面情况）

09

什么是五星教学模型？

所谓的五星教学模型是美国Brigham Young大学夏威夷分校的梅瑞尔（M. David Merrill）教授近年来一直倡导的新教学理论：五星教学标准（5 Star Instructional Design Rating）是依据五个主要素（“聚焦解决问题”、“激活原有知识”、“展示论证新知”、“尝试应用练习”和“融会贯通掌握”）和15个次教学要素进行评估的15条标准。

面试的时候不要只谈理论，谈谈五星教学模型的应用场景及局限可能会给你加分。

10

一周后即将开展的工程师商业思维训练课程（50人/2天），你了解到这些工程师平时培训课堂气氛沉闷，请问如何在2天培训中，通过设计，激活课堂气氛？

回答这个问题之前，需要清楚这个问题中的“你”是谁？是培训经理还是培训师？如果是培训经理答案很简单，选择交互型的培训课程即可，例如直接采购版权课程《六顶思考帽》或者采购国外的《设计思维》课程，都非常人性化且生动有趣；如果是培训师，这就是一个课程设计的话题，一个好的课程设计根本就不会沉闷，具体给面试官展示一份课程心电图即可（如下图）

11

公司拟定针对新晋销售部门主管采购《情境领导2》课程（35人/2天/5批），在课程运营角度，以面授开始前，面授课程中，面授课程后为三个阶段，可以开展的有效课程运营有哪些？

在回答这个问题之前，先考虑清楚了新晋的采购主管适合上《情境领导2》吗？再问是否有《管理者角色》的先修课程，如果条件都允许的话，这是一个学习项目设计的话题，不管什么课程都可以按以下的结构回答:

• 课程前：管理情境萃取、管理问题萃取并以此生成管理案例；

• 课程中：好好跟课，做好行政服务即可，这个方面可以完全授权给乙方机构执行，照片的拍摄及视频的拍摄可以下点功夫，为后期运营做好准备；

• 课程后：基于学习路径图原理，覆盖全部知识点的设计：自学、在岗、教练指导及考试等多种教学活动，最后通关考试。

只要有钱，多数培训机构可以搞定上述所有问题。

12

业务部门提出一个培训需求，该问题目前市场无成熟课程可以满足，内部也没有业务专家可以解决，但业务部门必须开展培训，你可以采取的有效动作有哪些？

项目需求诊断：这是一个真实的培训需求吗?可能的绩效回报有多少？难度大吗？先弄清楚这个问题，这个“必须”是谁提出来的？在回答这个问题之前，你脑中应该有这些假设，如果必须执行的话，可以有以下的策略：

项目设计策略：这个主题比较适合行动学习，可以请AACTP的促动师进入调研，然后利用行动学习的策略，设计工作坊。

项目设计策略：找标杆公司，寻求外部在职专家做技术交流。

13

如何向一个9岁的小男孩，解释什么是“能力素质模型”？

这是一个如何解释“专业概念”的命题，举例子、打比方都是很好的策略。

14

请结合实际工作，举例真实开展过的混合式学习项目，列明项目背景，重点问题，各种学习方式搭配的设计逻辑，先后顺序，时间占比等要素。

面试者需要知道，你要真的按照要求把这个问题讲清楚了，估计要好几个小时，最好的方法是带着笔记本电脑，给面试官展示你过去做的一个项目即可。

如果忘记了，您可以讲背后的设计原理与流程。（记住了，重要面试必须带着自己的笔记本电脑，或者把资料上传到云盘，随时可以用手机展示）。

15

下午2点要进行某项SOP流程培训，业务团队为此专门组建了一个微信群，培训通知已于3天前下发，由SOP制定者分享50分钟，答疑10分钟。群内有学员181个人，你来担任本次微信分享的主持人。现在是下午1点45分，现在，你需要在微信群里做的5件事是什么？

发红包提醒时间

发红包提醒时间

发红包提醒时间

重要的事说三遍

测试网络

课堂守则/上课群规

发红包鼓励提出优质问题

鼓励学员给老师打赏

16

直播培训与ELN培训的优劣势各有哪些？请列举最适宜直播培训的5个学习项目。

在这里关键是建立分析维度，例如：成本、互动性、适合主题、便利性、参与度等等，适合直播的培训当然有很多了：

• 彩妆课~~

• 机器、设备使用说明课~

• 大咖名人分享课~~

• 直播技巧课~~

• 医疗手术直播~~

• 现场实操直播~

17

请列举你所知晓的3位领导力专家，并列举其代表著作（不少于2本）、核心思想或工具有哪些？

德鲁克你必须要知道啊~

斯蒂芬.罗宾斯的《管理学》

杰克韦尔奇

......

实在记不起来了，你可以说国内的陈春花，还记不起了

你可以说南哥（哈哈哈）

只要你能自圆其说就可以~~

18

假设三季度公司重新调整了战术打法，并召开了动员会发送了内部邮件，公司需要在所有员工范围内发起理解“新战术、新打法”，面对战略宣贯项目，你会怎样设计学习项目，请简要列出开展步骤。

这类的问题开放性有点大，毕竟你不了解对方的具体内容是什么。并且不同公司的面试性质也不一样，好的公司只是面试，不好的公司可能在免费套用面试者的智慧。

如果一定要回答，先弄项目的类别与目标，这是一个知识类的项目吗？还是一个态度类的？还是一个组织变革类的？通过反问面试官，把类别弄清楚了，就可以调取你过往的项目经验了，并快速设计一个开展框架（此时可以用笔和纸，快速构建项目的流程思维导图）。

19

成功案例教学的关键点有哪些？案例教学不适合在哪些培训项目上开展？

可以回答三个方面：1、将典型工作任务 |场景 |问题直接翻译成案例；2、做案例智慧萃取，提供完整地解决案例问题的方法论，产生完整的知识图谱；3、综合运用案例五步教学法。

几乎所有的项目都适合案例教学，包括：态度类的、知识类的、问题类的，关键看你怎么用；是否适合不是用“项目类别”一个维度衡量，还包括了时间成本、财务成本、难度系数、项目紧迫性等综合考量因素。

20

如果要对一个新组建的15人大客户销售团队，开展一次融合度与企业文化认同度的测评，应该选用什么样的工具，怎样开展？

态度及价值观类的其实不太适合测评，如果一定要测评，建议采取情境模拟及实验室的模式会比较好。特别对于成熟的大客户销售团队，大家藏得比较深的，还有测评完了之后，这个测评结果是干什么用呢？如果是培训的前奏，就没有必要了，大客户销售团队（新人）关心的是客户资源、公司实力、薪酬回报、授权等，这些搞掂了，来一堂棒球团建课，自然就融入了~

21

公司拟对中层管理人员，开展一次沟通技巧的外部培训，为促进培训效果，决定在公司学习平台公众号上推送三篇预热文章，请就沟通技巧写3个预热文章标题。

• 《12星座的沟通风格解析》（同道大叔风）

• 《管理者认知升级——沟通的底层逻辑》（逻辑思维风）

• 《你大爷，老子不干了》（愤青风）

• 《你这个丑逼，请好好说话》（咪蒙风）

• 《X沟通与Y沟通》（李叫兽风）

• 《穷小子郭靖搞定富二代千金的沟通艺术》（六神磊磊风）

其实回答这个主题很简单，很多主题都可以，但面试者需要知道，实际在运营企业学习平台的时候是需要符合目标群体的口味，特别是学习内容方面。

22

翻转课堂在设计课前思考问题时，应如何与授课关键知识点进行结合？

从布鲁姆的教学目标分类及米型教学策略来看，翻转课堂需要覆盖全部知识点，并能让学员达到记忆与理解的目标，课堂培训则是通过演练、反馈及答疑的方式，加深理解，并能达到“运用”的学习深度。

23

请简述行动学习与传统课堂的区别有哪些（不少于3项）？行动学习常见的典型学习技术有哪些？（不少于3项）

行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。这个定义有三个关键词：团队、实际问题、流程。（美国培训认证协会（AACTP）定义）

传统学习更多的是属于个人学习，你悟到了并不能代表我也悟到了，个人悟到了更不能代表团队也悟到了。而行动学习才是真正意义上的组织学习，它是以组织的实际经营单元，为团队在解决实际问题过程中，边干边学的组织发展技术及流程。它们有4个主要区别：

• 传统学习具有滞后性，培训的内容通常滞后于工作，难以做到学以致用；而行动学习具有及时性，行动学习的主题基本与组织当前的实际绩效问题相关。

  
  

• 传统学习具有被动性，培训中学员只是被动的听众和参与者，较少将自己拥有的知识经验与现场其他人共享；而行动学习具有创造性，学员变成了知识的创造者，通过隐性知识的挖掘，所有参与者都在贡献与创造知识。

  
  

• 传统学习更多是个人学习，培训中知识、技能、小组研讨交流成果不深入，个人悟到了不代表团队也悟到了，无法在实际工作中应用；而行动学习是团队学习，挖掘团队智慧、制定可行性行动计划与团队承诺，促进组织目标达成。

  
  

• 传统学习会造成知识遗忘，基于艾宾斯浩遗忘曲线规律，学员往往无法记住大量的知识导致无法快速运用培训所学；而行动学习是顿悟学习，通过各种心理干预与行为干预技术，帮助参与者获得的外部知识及内部智慧产生顿悟点。

行动学习的技术有很多种，可以例举三种并阐述简单的流程即可：群策群力、开放空间、ORID、世界咖啡、团队共创等等。

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培训体系分别包含哪些模块？应如何评估培训体系的成熟度？

培训体系的定义其实没统一的说法，不过我认为大多数的培训体系应该包括四个组成部分：培训团队的组织体系，包括组织设置及人员分工；第二个重要模块是课程体系，包括课程库与知识库；第三个是讲师体系，包括内部师资与外部师资；第四个是支持体系，包括硬件体系及软件体系。

培训体系的划分可以参考软件领域的CMM成熟模型来设计，具体在这里就不做过多的阐述了，之前LPI国际的朱春雷老师曾经写过一篇文章，大家有时间可以阅读一下。

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假设培训部门改造后的外聘新店长培训项目，在主管会议上遭到VP质疑效果欠佳，同部门也抱怨投入产出比不高，改善该项目的流程应怎样设计？

其实这个问题也不难，所谓的培训效果不佳无非有三个原因：培训内容不行，其次是培训方法不行，最后是课后没有跟进落地活动，解决这个问题首先做原因分析，了解VP的期望、同部门的期望，然后运用课程质量模型的这三个因素进行分析即可。当然也可以回到项目的原点，看看项目的内容是否真的是新店长急切所需的培训需求，是否培训脱离了他们关心的业务范畴，还是在项目知识萃取环节并没有萃取出核心的知识点？