开篇的案例

这些年接触过太多手头拿着好几个Offer的候选人，少的2、3个，多的6、7个。

14年接触过一个比较极端的案例，985本硕，鹅厂4年的产品经理，做的是核心产品线，手里捏着11个Offer，姑且不论这些Offer的成色如何，就说这11家给他发出Offer的公司，每家得到他的概率不过9%，不是业内的人，恐怕很难想象给他提供机会的这十几家公司的几十个HR、猎头、以及用人部门的老大，在他进行Offer选择的这两个月中，都经历过怎样的心路历程。

我接触到这个候选人还不是因为我的顾问给他推荐职位，而是通过他的一个朋友的介绍，说他当时比较纠结，想找一个圈里的人帮他分析一下。这位“面霸”坐到我对面时，手里已经有了5个Offer了，机会都不错，有大厂的，也有明星创业公司的。我当时最好奇的是他为什么要面试这么多家公司，看得出他很严谨，但又有点理想主义的倾向，这两种特质纠缠在一起，就是典型的纠结型人格，俗称比较矫情的那种人。那次沟通进行了将近3个小时，据他当时说，他想好了，决定去其中一家D轮的公司。没想到两周之后又接到他的电话，不但没去那家公司，反而又谈了3家，也都给了Offer。这下可好，8个Offer一起选，连我都有点纠结了。

看他各种犹豫，我说这样吧，把这8个先都放下，反正你也不缺机会，我手头正好有一家不错的B轮公司，老板跟我挺熟，所做的产品跟你之前有些类似，虽然他们现在不需要人，但你可以过去帮他们做做顾问，保持一点产品的触觉。这个他倒很痛快地答应了。又是两个礼拜，B轮公司老板告诉我说，这个小伙子真不错，我们也想要他——这是第9个Offer。

后面还发生了很多故事，简而言之吧，后来他又拿到2个Offer，一共11个，纠结了两个月后，还是选择了另一家大厂。这中间，其他的大部分公司都已经欲哭无泪了，纷纷放弃。我的那个B轮朋友倒是一直不离不弃，顾问的工作他也一直做着，顾问费也给着。终于，他觉得大厂实在无趣，各种换汤不换药，浅尝辄止了一个多月后，最终加盟了我那个朋友的公司。今年年初，这家公司拿到了不错的D轮，这个“面霸”也成长为这家公司的产品VP。

场景的类比

设想一下，某一家汽车厂商4S店里的销售人员，当看到一个顾客走进门来之后，他都需要做哪些判断和沟通呢？

如果是我，我想知道的核心信息会有：

◆ 他今天是来看看的，还是真想购买的？（对应到候选人身上，他只是想出来看看行情的，还是真想找一份工作？）

◆ 我的店是他今天进的第几家店？对于几十个汽车品牌聚集在一起的市场来讲，逛头几家和最后几家店的心情、状态、精力会有很大的不同。（对应到候选人身上，他是刚刚开始面试，还是已经面了N多家了，选择的状态也会不同。）

◆ 他的核心买点是哪些？承受价位是多少？心理预期是什么？他对于其他品牌和车型的满意和不满意都在哪里？（这对于找工作的候选人来说，是需要着重了解的关键信息。）

但问题是，你怎么能够让客户把这些真实的信息原原本本地告诉你，如果做不到这一点，你所有的沟通和说服都是在痴人说梦，完全无法直指人心。

针对上述买车人的不同心理和状态，我的沟通策略可能会有本质的不同，有的会急，有的会缓，有的需要当场拿下，有的则需要鼓励他再多去比较比较。但无论哪种策略，我都不会一次性地把所有底牌都亮给对方，始终留有余地，是谈判中的最重要的原则。除非我觉得这个客户已经无可挽回，才会采用孤注一掷的方法来做最后一搏，但通常，那都是没有办法的办法了。

做一个卖车和候选人说服的类比，是希望大家能够理性地看清人才市场的高度竞争的现实，这是一个公开的买方和卖方的交易平台，没有哪家公司的职位是具备绝对竞争力的。既然是一种博弈和竞争的格局，那么最基本的就是要知己知彼，但很遗憾的是，太多的招聘者是既不知己，更不知彼，于是在多个Offer的PK中落败，自然就是一件太正常不过的事情。

下面的分析，将主要由知己、知彼和对策这三个方面来展开，希望能够有所帮助。

知己篇

针对多个Offer的PK其实从职位设立之初就开始了。

重要概念之一：针对候选人的说服工作是在你还没见到候选人的时候就已经开始了。

对于招聘来说，如果最初职位的设定和需求的定位就有重大失误和偏差，那么等到候选人来了，谈了，Offer了，再和其他Offer竞争的时候，也会有各种力不从心。

常见的先天不足有：

A:明明是起步阶段的公司，偏要各种高大全的候选人。

B:对于低阶职位配置高阶的候选人。

C:没有想好要招什么人，先找着看看。

D:职位薪酬明显低于市场水平。

E:企业战略方向不清，由此导致的用人需求不清。

F:企业各种招聘要素和流程欠缺，无法提供正向的雇主品牌。

G:对人才市场残酷竞争的现实缺乏认知，盲目自恋，设定不合理的招聘需求。

H:把并没有太多决策权的HR推到台前，老板和用人方始终躲在幕后。

当招聘中存在以上先天不足时，你在人才竞争的起跑线上就已经输给对手了，后期要想扳回，难度可想而知。那么在招聘的起始阶段，HR都可以做些什么，来提高后期说服候选人的成功率呢？

A:协助用人需求方提出尽可能合理准确的职位需求。

B:尽可能地了解业务，你才能知道为什么需要这个人，需要什么样的人，以及这个人来了之后，能够给部门给公司带来点什么。

C:根据HR的个性、成色和在公司的话语权的不同，对于不合理不清晰的招聘需求可以采取协助改正、限期整改、虚与委蛇、拒不执行等不同的策略，最终的目的只有一个，那就是招聘需求的清晰化和合理化。

D:明确地总结本公司和本职位的卖点，可以是团队，可以是模式，可以是资本，可以是创始人，可以是放手做事的空间，可以是现金收入，可以是未来杠杆的预期，这些都是在未来和其他家的Offer进行PK时的核武器，必须事先就准备好。

E:对用人部门或者老板的预期进行预先管控。

F:了解市场行情，知道自己公司所处的位置。

G:猎头在这个过程中，所需要的信息和HR是一致的，只不过和HR相比，又多隔了一层，所以信息的衰减和扭曲会更厉害，因此需要的沟通力度要更大，好的猎头会配合HR一起和用人方就职位的需求做多方的沟通。

知彼篇

很多时候你明明知道候选人手里有其他Offer，但就是不知道细节。

在多个Offer的PK中的知彼，有两个方面，一个是有关候选人真实的选择痛点的，另一个就是他手里到底有哪几家的Offer，这些Offer都是什么情况。应该说这两点是整个说服工作中的重点，第一个还相对简单一点，第二个信息的了解尤其困难。我们先从候选人的选择痛点开始分析。

一、收入
对于收入不满是最常见的离职动因。即使我们经常听到候选人说：“其实我对收入并不看重，更重要的是发展机会如何。”请相信，在很多时候，这并不是实话。不信你可以试试，如果你提供了一个比他现有收入高出30%或50%的机会，并且收入的风险可控，有一定的持续性，候选人会欣然地接受面试邀请，并有很大的可能入职。

但是，收入问题之所以不像表面上看的那么简单，是因为我们需要仔细分析候选人为何对收入不满。比较常见的有几种情况：

A:候选人有切实的生活压力，比如买房、养车、养老、照顾父母和孩子等等，而现实收入无法有效缓解这种压力，如他必须挣到3万，才能维持现有的生活水平，而公司能提供的薪资只有2万，而他在可预见的时间内也无法看到能挣到3万的可能，那么他就会有比较强烈的换职动机了。

B:候选人觉得自己在收入上受到了不公平的待遇，比如单位没有做到同工同酬，他觉得跟他能力水平差不多的人都挣的比他多，又比如他和市场上的同等职位和经验人横向比较，发现自己的收入水平偏低，俗话说，不患寡，只患不均，说的就是这个意思。

C:收入的攀比心理，看到自己以前的同事朋友同学都挣的比自己多了，产生了不平衡；

D:候选人认为自己的贡献和收入不匹配，最明显的就是销售人员，认为自己的业绩很好，但公司的提成政策不合理，或者承诺的提成没有兑现，都会引发对于收入的不满。

二、工作胜任度不匹配

A:候选人无法达到工作的胜任要求，觉得压力越来越大，从而产生焦虑、挫折、失望等等负面情绪，从而希望转换工作内容。当然眼高手低的人很多，多数人在无法胜任的时候都会抱怨别人如何如何，而不会承认是自己的能力不够。

B:候选人超出了工作的胜任要求，而现有公司又没有及时给他更有挑战性的工作机会，升职，加薪，于是感到不满，希望通过跳槽来缓解自己的不满。

三、兴趣不符

兴趣是一个人做好工作的原发动力之一，好动的人偏偏找了一份办公室的工作，好稳定的人偏偏去做了销售，这些都是兴趣不符的情况。一个人需要知道自己的性格，知道什么是适合自己的，什么是不适合的，如果人云亦云，随大流，那么职业路径肯定诸多坎坷。

四、人际关系紧张

人际关系紧张是多维度的，可能是和上级、平级或下级。但一般来讲，对候选人影响最大的是和直接上级之间的关系处理不好，如不被赏识、不受重用、个性冲突等等，当候选人觉得无望改变这种局面时，就会产生换职的想法。

五、发展空间受限

这也是很常见的离职原因，分析起来，这会和很多其他不满纠缠在一起，相互作用，互为因果。比如候选人无法在公司中从事自己感兴趣的工作，因此觉得发展空间受限；又可能是因为发展空间受限，所以导致收入不能增加、晋升不顺利等一系列后果。这些我们都可以说是发展空间受限的并发症。作为招聘者，当我们听到候选人提及自己的发展空间受限时，要仔细分析其中的原因，可能的原因有：

A:候选人自身的定位不准确，很多被事实证明是眼高手低的候选人经常会用发展空间不够来作为自己换职的理由，也可能是候选人对于自己的职业规划不清晰或者是不合理，从而产生没有发展空间的感受。

B:候选人所处行业已是夕阳行业，整体行业的发展前景就很黯淡，比如我们接触过很多传统行业的候选人，就是这种情况。

C:候选人所处并非夕阳行业，但因为受到行业周期或经济危机的影响，在近两年发展速度缓慢或者下滑，如能源、制造和基建，就是属于强周期性行业，总会是起起伏伏的过程。

D:公司的前景黯淡，盈利能力不强，战略方向模糊，领导人没有魄力，候选人觉得跟着这样的公司做没有前途，即使自己做的再好，但无力改变整个局面。

E:公司的管理机制出了问题，导致候选人在收入、晋升等方面受到了不公平的待遇，觉得前景渺茫。如在一些家族企业，要害部门都被老板的亲戚朋友把持，候选人觉得自己永远都不可能进入核心层。

六、没有职业安全感

公司管理混乱，没有明确的规章制度，朝令夕改；公司持续亏损，人心惶惶，朝不保夕；公司高层派系斗争严重，党同伐异；公司领导胸无大志，抱着混一天是一天的态度来经营企业；公司没有健全的福利保障制度；这些都会导致员工严重缺乏职业安全感，从而心生去意。

七、在一家公司供职时间过长

通常我们说3-5年是一个合理的职业周期，在这样的时间当中，一个人可以基本完成对一个行业和职业从入门、了解到熟悉的大致过程。那么在完成了这个周期之后，他至少可以抬起头看看路，总结既往的经验，分析自己的需求，看看下一步的目标在哪里，自己又该如何达成这样的目标。在一家公司工作时间过长，通常边际效益都有下降的趋势，候选人也会有缺乏激情的感觉，对于那些有抱负的人来说，也许就是离开的时候了。

八、企业文化冲突

这种冲突是一种深层的表达，有的人未必能说出来为什么，但总觉得和环境格格不入。在外企工作很长时间的人，通常会不适应民营企业的管理风格；在高科技企业呆惯了的人，也很难适应传统行业；从市场化公司成长起来的经理人很少能够融入国企的氛围；反之亦然。这些都是文化冲突的表现。我们可以把其总结为价值观、行为模式、管理机制、人际关系等等方面的不同。当发生这种冲突时，一般很难调和，只能选择离开。招聘人员需要深刻理解企业文化的内涵，了解不同类型、不同体制、不同发展阶段、不同行业类别公司可能带来的企业文化不同，在此基础上敏锐地感知候选人的诉求，给出合理的职业规划建议。

怎么能够获知候选人手里

其他Offer 的情况？

A:你不需要知道他所有Offer的情况，只需要知道最主要的，最让他纠结不舍的那1、2个Offer的细节就可以了。

B:有的候选人会主动告诉你他手里某个Offer的细节，目的无非是想讨价还价，但有时会有夸大的成分，或者是把某个没有谈成的Offer数字告诉你了，要小心。

C:作为HR，你如果只在面试的语境和场景中和候选人做过沟通，他通常不会告诉你太多的信息，那么公对公的状态，说点私密的事情实在有点奇怪。所以换个私下的场合吃个饭，喝个酒，也许他会把更多的情况告诉你。

D:作为猎头，也出去见见候选人吧，你指望他在电话里就把各种秘密透露给你，恐怕不大现实。

E:换个角度想一想，候选人把他手里的其他Offer告诉你了，对他会有什么利弊吗？利的地方，显摆一下，提提自己的身价，也可能让你帮他分析一下；弊的地方，因为你是直接的利益相关方，有可能会对其他Offer产生不利的影响，或者是招来你有针对性的一大通褒贬。

F:利益相关者角色的弱化，这点猎头会比HR更容易一点，感觉更中立一点。

G:角色的转化，变成职业规划的咨询方，会赢得更多的信息。

我的话术：咱们不绕圈子了，我知道你手里肯定有其他家的Offer，这样吧，你不用告诉我是哪家公司，只需要告诉我这个Offer大致的情况就好，业务模式，规模，职位，团队，薪酬构成等，我们来客观地分析一下。

这个话术的要点是别逼着候选人一次性全部地透露所有Offer信息，而是一点点来，他说一点，你分析一点，然后再问一点，这就像切胡萝卜一样，切每一片的时候看似对于整体的影响都不大，但慢慢地一刀一刀地切下来，胡萝卜也就切没了。很多候选人聊到最后，都会说：算了吧，我就告诉你是哪家公司的哪个部门吧。其实早在这之前，我就已经知道是哪家公司了。

用这套话术来获取竞争Offer的细节，我的成功率在7成左右。

对策篇

这个家伙手里有N个Offer，我该怎么让他接我的Offer呢？

A:如果钱够多，那就直接用钱砸，对于绝大多数人来说，这都是最俗，但也是最直接有效的方式。

B:如果钱不够多，那就得麻烦点，给不了太多的钱，那就给点别的呗：理想，情怀，真诚，尊重，包容，空间，这些看上去虚头巴脑的东西，有时候真能当饭吃。我们每年都有3成左右的候选人，在钱上并不占优的情况下，是通过这些方式搞定的。

C:在两个Offer很胶着的时候，哪家公司能够赢得候选人更多的时间和精力的投入，哪家的胜算更大。可以让候选人和更多的团队成员见面，团建的时候也可以叫上候选人，让候选人给现有团队做个分享，参与一些头脑风暴，等等等等，总之就是要创造出更多的场景，让候选人或主动或被动地和你公司发生尽可能多的联系。

D:通过候选人的朋友、同学或是家人做他的工作。

E:如果是猎头，你给候选人推的是A机会，他还有一个纠结的B机会，当两者纠缠不下时，你可以再给他推荐一个C机会，分散一下他的注意力，有时会有意想不到的效果。

F:HR和猎头手中其实对于候选人的说服资源都并不充沛，决策权也不多，因此必须要involve更多的资源，或者是掌握更多资源的人参与到说服流程中，这可能包括CEO、高管、团队中的大牛、投资人、外部顾问等等。

两个Offer PK，你的成功概率是50%，3个PK，就变成了33%，如果是7个，就只有14%了。我们必须认识到，这本身就不是一件容易的事情，努力去做就好了，做成了，意外之喜，做不成，意料之中。重要的是，你的候选人必须要有备份，备份，备份，重要的事情说三遍，这恐怕才是多个Offer PK过程中的必杀吧。

作 者：老K

来 源：我可能不是猎头（ID：ksc0013）