首先，要把组织的战略目标与特定的岗位挂钩。 这一点听起来好像很宏大，但做起来其实非常的接地气。一个组织在不同的历史阶段，面对不同的内外部环境会有不同的战略目标，组织的战略目标会影响到组织内部方方面面的工作，当然也包括人才画像的制定。比如，如果我们医院当前的战略目标是大力发展儿科，把儿科作为业绩的增长点，那么我们对护士的人才画像就会更强调儿科的工作经验，在能力上会要求具备与小朋友打交道的能力，也会要求在面对嘈杂的环境和哭闹的小朋友时能够控制好自己的情绪，保持稳定和专业的工作状态。

其次，要从业务流程开始梳理岗位职责。即便是很有经验的HR或者业务线管理者，也很容易在这里翻车。我经常见到的一个现象是，当管理者去梳理一个岗位职责的时候，他真的就只去看这一个岗位，而对同一个业务流程上的其他岗位视而不见。要知道，医疗行业是一个非常讲究流程的行业，岗位和岗位之间，团队和团队之间的配合是非常重要的。因此，我们不能只从本岗位自身的要求出发去梳理岗位职责和人才画像，而要从整个业务流程的高度出发，看看业务流程对于这个岗位的职责有什么要求，同一个流程中其他岗位的同事对人才画像的要求是什么。仍然以儿科护士来举例，除了护理线的同事和护士长自己对这个岗位的人才画像的理解之外，还要看看，为了整个治疗流程的顺畅，需要儿科护士具备哪些能力？和儿科护士配合最多的岗位，比如儿科医生，检验师，甚至护工，对于一个儿科护士的素质和能力有什么期待？我就是我常说的，人才画像画得好不好，自己说好不算好，大家说好才是真的好。

第三，通过现场观摩、员工访谈、座谈会和头脑风暴等形式，确定人才画像的初稿。在这一步的工作中，最重要的是穷尽办法，搜集到所有的相关信息。如果你做现场观摩，一定要跟这个岗位上做得最好的员工，至少用一整天的时间，变成她的“影子”和“尾巴”，记录下她的所有行为，以及你对这些行为的理解和感受。如果条件允许，并且在不泄露患者隐私的前提下，也可以把她工作的过程录下来，这是最直观不过的了。

如果使用的是员工访谈、座谈会和头脑风暴的形式，则要想办法让参与者把自己脑子里面的东西都给“倒出来”，比如可以击鼓传花，传到谁，谁就要为人才画像增加一个内容，或者改善一个其他同事已经说出来的内容，如果最后一个人怎么也说不出来新内容了，就要表演节目，唱首歌或者跳个舞。

第四，通过现场观摩或者座谈会的出来的人才画像，其实还是“原材料”，需要经过自己的归纳，打磨，才能变成一份人才画像的初稿。比如，内容相似或者相近的，要整合在一起，表述过于口语化的，或者只有一两个词的，要变成正式的、完整的句子。特别是在能力的部分，要把所有的能力要求改写为特定情景下的行为要求。比如，“遇到哭闹的小朋友不发怵”，我就会改写为“在患儿哭闹的情况下保持稳定和专业的能力。” 有人可能会问，你这两句话之间的意思其实是一样的呀，为什么一定要改写成后面那句话呢？这是因为，只有改写成“具备XX的能力”这样的句型，我们在进行招聘面试，以及后续培训的时候才能够明确的知道，我们需要具备什么样能力的人，才能知道要如何考察，如何培养这个能力。

第五， 在完成了人才画像的初稿之后，我们的工作其实还没有结束。我们还要带着这份初稿回到临床一线，去和员工的实际行为对照，去验证这份初稿的有效性和完整性。如果你的初稿不是通过现场观摩，而是通过座谈会或访谈的形式得出的，那这一点就格外的重要。因为不论座谈会或者访谈进行得有多详细，人都不可能讲出临床上的每一个细节和每一个行为。另外，就是要多听听业务流程中其他相关岗位同事的意见，看看还有哪些是我们没有想到的，可以补充到人才画像里面。

最后，人才画像虽然要保持相对的稳定，但也是需要时时拿出来检验和更新的。随着组织战略的变化，业务形式的更新，患者群体的新要求，都有必要让人才画像也保持与时俱进。我的建议，至少一年一次，把各个岗位的人才画像拿出来检验一遍。

制定岗位的人才画像是人力资源工作的基本工，也是非常有价值的工作。人才画像做的好，等于为招聘面试、员工发展和人才盘点奠定了坚实的基础。