和用人部门多沟通，并深挖招聘需求

招聘段位高的HR有一个共同点——对招聘需求的把握程度高。说白了，就是能立即判断要招的人到底是什么样。

大部分情况下，用人部门在提招聘需求时，对合适人选没有说的很清楚，任职资格只是草草写几句。

比如，小表妹要招的“助理”，用人部门在任职要求上就提了三点——“三年助理经验，男女不限，25-30岁”，看似简单，实际上真的只有这么简单的要求吗？

有经验的HR拿到需求，首先要了解这个岗位具体要做些什么，这些工作要做到什么标准，这个岗位看重哪些能力、潜质甚至隐性要求。

如果部门负责人说这个助理主要是“帮我处理琐碎杂事，汇总表格、订票、报销等”，招聘HR可以基本判断，这个助理是小助理，工作繁琐，但复杂度不高，要求认真、细心、靠谱。那么“工作年限一定要三年吗？是否可以放宽经验、年龄？”再深挖的话，可以了解一下这个部门负责人处事、管理风格甚至脾气秉性。如果很强势，对下属要求严苛，候选人最好情商较高、抗压能力强。

如果部门负责人说这个岗位需要“协助我对接外部事务，参与商务谈判”， 可就不是一般小助理能干的了，要深挖“参与的程度。比如是否需要起草谈判方案；对接外部事务时，做好传声筒即可，还是需要独立处理；对接哪些外部关系，接触到哪个层次；另外，对外的话，这个岗位对身高、颜值的要求多高……

这个过程就是对候选人“画像”的过程，在不断深挖中，“人选画像”会越来越清楚。挖的越深，招聘时就越有谱。

如果一开始想不到这些，建议新手招聘HR可以跟着用人部门一起面试。面试之后，和面试官进行沟通，听他说（或引导他说）这个候选人哪里合适，哪里欠缺。这样一可以摸清楚业务、部门和岗位的相关情况，二是能据此推断这个岗位需要哪些核心竞争力（有时是隐性的），更能抓准招聘需求点。

和用人部门的沟通非常重要。关起门来做招聘一定会栽。另外，通过沟通，也让用人部门更能看到我们的用心，促使对方换位思考和消除误解。这里可不是教新人们做“心机boy或心机girl”。不管怎么说，长点心，总是好的。

控制招聘节奏

用人部门经常对招聘HR的抱怨是什么？

“怎么没招到人？”

“怎么还没招到人？”

“到底还能不能招到人？”

招聘宝宝苦，但招聘拖延很多情况真不是HR的错，谁让老大们忙、经常出差呢。但是，聪明的HR会想办法，所以说HR高手个个是解决问题的小能手。

比如可以做一份招聘分析报告发给部门负责人，将筛选简历，电话邀约、初试、复试人数及面试情况都列上。有了数据，一目了然，拿着数据去沟通，一般不至于被直接怼回来。

当领导开始思考时，HR适时的说说建议，比如岗位着急用人，复试是否可以采用视频面试、电话面试，这时领导接受的可能性就会大很多。

这个问题解决后，定期（最好是每周一次或两次）汇报招聘进度，让领导心中有数。这样做，不仅解决了招聘问题，也给领导心中留下“此人靠谱”的好印象。以后再沟通，就会顺利很多。如此良性循环，升职加薪近在眼前。

做好记录和总结

有人觉得做招聘不需要像做薪酬、员工关系那么细心。

工作中也能看到不少招聘新手，一旦招聘任务重，就容易手忙脚乱，不重视招聘记录（电话预约、简历渠道、面试记录等等）。

常常是联系了应聘者，等后续应聘者来面试或打来电话时已经忘记；或者用人部门问起某个之前来面试的候选人，因为没有任何记录而无法回答。换位思考，这样做招聘，给候选人和用人部门的印象能靠谱吗？

另外，这些招聘记录也是用来做招聘分析的原始数据。

通过分析，能了解岗位在各个招聘环节上是否有问题。

举个例子：对于关键核心岗位，常常需要统计招聘渠道数据，以便分析哪些渠道更好用，各个渠道适合招聘哪些岗位。这样以后招聘预算时就更有侧重，钱花的更有价值。这就需要平时做好记录作为基础。

除了记录，对招聘过的岗位一定要做总结，尤其是关键核心、招聘量大和难点岗位。

总结可以是宏观的，比如该岗位在市场上的信息（哪些行业涉及、外部薪酬情况、外部人才市场情况等），也可以是微观的，比如岗位内部情况（涉及业务、所在部门架构、上下级关系、相关岗位上的人员等），还可以是招聘专业角度的，比如适合哪种招聘渠道和甄选手段，是否需要背景调查等等。