在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的、或白的，我们需要的是灰色的观点，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的。
 
     从今年公司各级主管的自我批判来看，大多数干部都提到自己的管理缺少灰色。任总早在华为《2002年十大管理要点》中就提出：干部要学会灰色。

     为什么是灰色？灰色思维突破了矛盾着的事物的简单二分，表明矛盾着的事物并非一定是非黑即白、是非立辩，而是可以介于黑白之间各个不同状态的选择，呈现不同状况的灰色。对于两种截然相反的意见与方案出现时，有时是不能立即明辨是非的。在不能确认哪一种是正确的，或者说有时事情本身就没有绝对正确的情况下，不妨在它们中间找到一个介于两者之间两全其美的办法，因为在对与错之间，也存在缝隙与空间，不妨把争论的双方引入黑白之间伸缩性很大的缓冲地带——灰色地带。　
 　
     首先，灰色管理并不完全是软弱、妥协，它要求各级主管既要坚持原则，也要善于找到让员工心甘情愿去接受的变通方法。

     任总曾讲过：华为公司一定不能重蹈覆辙。一定在控制有效的基础上，进行转制改革。像新加坡的方法一样管得很严，在严管的情况下，逐步去释放能量，释放过快就成了原子弹。但是我们认为这种很严厉、苛刻的管理不利于公司长期稳定地发展建设，我们想逐步放松、放松。

     在华为管理变革初期，公司的各项管理比较严，但现在随着公司的各项管理变革落地，一切管理都流程化制度化了后，公司就开始逐步放松了严厉的管理，更多地要求干部、主管学会灰色管理。各级主管无论在经营上，还是在变革中，抑或日常工作中遇到问题时，都不应以极端的状态出现。

     所以公司不推崇黑的、白的，极端的思维往往是过度的，“过犹不及”。我们需要的是灰色的观点，也就是在黑白之间寻找到平衡点，这个平衡点，也即度的把握。
 
     其次，灰色思维就是一种实事求是、按自然规律办事的体现。

     华为的实事求是其本质就是去追求事物的合理性，也就是要顺应自然规律，尊重自然规律，依照自然规律办事。例如：公司正是通过在一次次的变革过程中，从利益分配的不平衡，走向平衡，逐步又从旧式平衡，走向新的利益分配平衡。通过平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。

     对于一些不公平情况，公司认为绝对的公平是没有的，也是做不到的。公司努力做到的只有相对的公平。公司让大家要充分理解变革，变革也不可能顾及到方方面面的利益。是否公平、公正这就要看你如何去衡量，公司的价值评价体系不可能做到绝对公平，但相对的公平是肯定的；如果用“曹冲称象”的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的；但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了，要想做到绝对公平也是不可能的。

     既然变革，就是改变利益原则，进行利益的再分配，利益分配永远是不可能绝对平衡的，特别是触及到个人的利益分配。所以变革难免会挫伤人，对企业与个人来说，都是大事，不是小事；不变革，公司会逐步沉沦、停滞不前，甚至衰败。所以，变革是一定要进行的，变革需要一个强有力的领导手段，群体支持，变革也存在风险，甚至难以运行。
 
     再次，灰色思维表现出的是做事不走极端，沉静而御的领导模式。

     对于在企业运作中，特别是变革中（与对手或是上下级交锋时），出现的矛盾与争端不可避免，甚至不可调和时，找到一个双方都能接受的“灰色”方法，沉静而御，平缓地过渡，化解激烈的矛盾冲突，常常是一种更为理智的选择。

     任总2005年在干部工作会议上的讲话对变革的论述中有一段话，阐述了他的这一灰色思想：我们处在一个变革时期，从过去的高速增长、强调规模，转向以生存为底线，以满足客户需求为目标，强调效益的管理变革。在这个变革时期中，我们都要有心理承受能力，必须接受变革的事实，学会变革的方法。同时，我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反。
 
     企业要与时俱进，变革就免不了。纵观古今中外，历史上无数的变革都伴随着流血甚至牺牲，不成功的变革比成功的更多，特别是触动人的利益，进行利益再分配时，很容易出现大的动荡，造成组织分裂等。华为在二次创业时期，为了使公司与国际管理接轨，进行了一系列变革。华为历史上几乎所有的变革其实就是掌握灰度，不走极端，使变革沉静而御，平稳地软着陆。这些都是灰色的改良，而不是激进的全盘推翻或彻底否定。

12年前，2007年，老杜从西安交大毕业，校招进入了华为。

听老杜说，2007那一年，对华为来说是一个很敏感的年份。

2007，iPhone横空出世，重新定义了手机。苹果为了抑制台湾供应商，开始有意扶持大陆本土供应商，在劳动力低廉和政策优势的激励下，大陆消费电子行业借势崛起。

2007年，有一位38岁的来自安徽的华为核心骨干，他主导的产品横扫欧洲，助力华为产品收入跃居世界第二，逼近爱立信，立下汗马功劳。

在老杜刚加入华为，华为官方就出了一纸调令，这个男人被派到了手机部门，统领华为终端事业部，从此华为手机开启了宏伟的征途。

而这个男人就叫余承东。

老杜就是华为终端的第一代HRBP，他在华为工作了12年。这次采访到了老杜，他也跟我们说了做好HRBP的一些具体建议，可以说每一点都相当受用，值得收藏。

 01 

在华为，HRBP是分为三层

一级HRBP：带兵、沟通、响应、解决、报告

特点：标准化、简单、重复

二级HRBP：养将、规划、决策、控制、评价

特点：个性化、多维度、多层次

大HRBP：文化、干部管理、组织发展

特点：保证团队持续战斗力

 02 

在华为，习惯把HRBP分为四个类型：

有方向有方法是精英

没方向有方法是祸害

没方向没方法是Loser

有方向没方法是苦逼

短期内大部分HRBP都不可能一下子变成精英，但千万不要成为祸害和Loser，苦逼一点没事，有方向的话终究会走出来的。

 03 

在华为，HRBP挑选候选人的时候，先看他是不是有情绪管理能力，自我调节的能力，主动沟通的能力，换位思考的能力，最后才会看他是否有这个岗位的技能，顺序不能搞反了。

 04 

所有领导都告诉过华为的HRBP，要会把面试当做一次深度学习：结合公司对岗位的需求，一般都可挑出至少10家以上符合期待的公司，然后再找到这10家企业的相关候选人，只要你面试过其中5家企业的候选人，和对方有深度沟通，那么你会对这个职位的真正需求有深刻理解。

 05 

业务部门的诉求往往是简单粗暴：他们希望BP是枚多面手。他们最不想碰到的就是只会执行，没有想法的BP。如果只是蹲守一个部门，做一做常规的人力资源服务工作，这样的HRBP终将会被人遗忘。不管在任何企业，一枚BP是否合格往往就两个表现：①关于业务的重要会议会不会主动带着他；②部门聚餐会不会主动叫上BP。

 06 

对于HRBP来说，爱抠细节并不是个好习惯。

只陷⼊到细节⾥解决问题，往往只能就问题解决问题，但很多时候问题的边界本身不对。如果本身就定义错了问题，那么⽆论在⼀个点上再怎么使劲，往往也很难有更⼤的成效。

 07 

只学营销，是做不好营销的；只学产品，是做不好产品的，同理，只学人力资源，是做不好人力资源的。这句话任总在HRBP的会议中强调过好几遍。

 08 

HRBP式的「伪聪明」是最可怕的，做事总是怕浪费⼒⽓，怕给业务部门做的事业务部门不买账，还没开始就想好退路或者认输，做事情总是会计较得失。时间拉长到10年来看，你竭尽全力去做事，和你摸鱼式做事，产出效率差别远远不止一倍，是10倍甚至100倍。

 09 

在专业上，真正专业的HRBP，是不会相信一个工具会取代另外一个工具的。无论多正确、多高大上的工具都不会让你一直受益。只有你无时无刻都在行动中去不断贯彻它，工具才能带来真正的价值。

 10 

企业是逐利的，不愿意养闲人。所以别动不动就说资本家、血汗工厂什么的。站在企业的角度，不开掉闲人，就是对认真工作的人的残忍。在商业上，讲的都是敬业，创造，回报，发展，利润。

 11 

能从更高的维度，看待问题的本事，是区别HRBP能力的最重要指标。普通的HRBP只能从专业或者业务出发看问题，高级的HRBP从来都是从文化和人性角度看问题。

 12 

HRBP是高危职业，干得好进医院，干不好进法院。

 13 

「我做HRBP」与「我是HRBP」可能是两个完全不⼀样的命题，前者投⼊热情和精力，后者需要你投⼊⼀⽣，这是个⽆⽐重要的问题，想清楚，HRBP是否是你一生的事业，再做出选择。

 14 

在华为，失败不是成功之⺟。只有对失败的反思并改善下一步执行的动作，那么这个失败才能算是你的成功之母。

 15 

一位HRBP的真正⻓⼤，⼀定会经历多个撕⼼裂肺的瞬间，和三观的⼀次次颠覆，没有什么岁月静好地成长，只有经历了无数个不堪之后，如果学会开始⾃愈，你就会慢慢强大起来，这是所有HR进阶的必经之路。

 16 

HRBP要接受所有的已定事实，只改变那些你能改变的东西。每一位HRBP的能力都有限，无法改变的事情有很多，那就不要把时间浪费在不能改变的事情上，只感动自己的事情，没有意义。

 17 

什么是HRBP的价值？当公司员工冲到前线的时候，遇到的困难可能用任何招数都没有用的时候，剩下的行为举止就是HRBP的价值。

 18 

HRBP的工作，横跨两个部门，甚至多个部门，⼀旦我们对某件事深信不疑，傲慢、偏⻅、歧视就会随之产⽣。⽽怀疑、思考和讨论意味着什么？意味着不被既有观念催眠，不被根深蒂固的成⻅束缚。所以，一枚优秀的HRBP一定有着非常强的反思能力。

 19 

知轻重。

 20 

HRBP的所有工作，都只是手段和工具，而非最终目的。只有你真心热爱你的工作，真的为业务部门创造价值的时候，你的HRBP才会得到精进。做事情除了仰望星空，还要有脚踏实地的本事。从事HRBP，你可以从企业基层做起，看到企业运营的方方面面，并用自己的能力让企业变得更好一点，这就是你的使命！

共勉。