如果你希望改变结果，你需要改变决定你行为方式的心智模式。罗杰·施瓦茨直指，创造高效团队的首要条件就是领导先改变心智模式。

施瓦茨从心智模式及八项基本规则分析领导的心智模式如何影响团队行为，他介绍了嵌入在团队领导头脑之中的两种对立心智模式：单边控制模式与交互学习模式以及两种心智模式对于团队的影响。

第二部分则是介绍了建立在交互学习模式之上的八项基本规则，并运用在团体中以获得高效能。

01、心智模式

首先，为何众多团队领导陷入到困境之中？

当团队高管就组织的某项发展策略召开研讨会时，大家或缄默不言，一言不发，或对其他人提出的建议不置可否，但是会议结束后，大家却习惯于私下找到总裁大吐苦水，抱怨会议中决定的某项策略不可行，这一幕是否似曾相识？

施瓦茨指出，高管团队其中也包括团队领导本人，并未意识到正是他们实际上运用的心智模式让他们一再陷入到僵局之中。

君不见团队领导一方面鼓励团队成员畅所欲言，保持开放并共同担责；另外一方面，一旦他们本人面临挑战性局面时，他们马上转为采用单边控制模式。

这不是说一套做一套那么简单。其背后的根本原因在于真正指导团队领导行为的那套心智模式不是他们自认为使用的那套心智模式。

另外，哪怕团队领导意识到自己身陷单边控制模式之中，他们却难以找到摆脱困境之法，因为他们担心一旦广开决策之门，团队将陷入到争执与冲突之中，这会让他们感到非常为难。

那如何打造一支高效团队呢？

施瓦茨指出，首先你需要你从改变自身的领导方式入手。你的选择方式将决定团队能够达成的结果，而这一选择体现了你的基本价值观与假设：当你成为团队领导时，这对你意味着什么？这对团队意味着什么？

02、单边控制模式

团队领导可以选择两种不同的领导方式，分别是单边控制模式与交互学习模式。

那什么是单边控制模式呢？请看下列三个提问：

如果你对上述提问的回答都是肯定的，那么，你很有可能采用的是单边控制模式。

所谓单边控制模式是由这样的一套价值观与假设所组成。

内嵌在单边控制模式之中的假设是这样的：

03、心智模式决定行为，而行为决定结果

不幸的是，单边控制模式及其行为所产生的结果恰好是绝大部分人所极力希望避免的。

你本想打造一支高绩效团队，但是你实际取得的绩效乏善可陈。本来你希望改善工作关系，但是你发现比较间工作关系紧张。至于团队成员对于团队现状表达不满，那是大概率事件。

那这一心智模式是如何培养出来的呢？施瓦茨指出，人们之所以习惯于采用单边控制模式是因为绝大部分人是通过与人接触得以学习这一模式。

我们所就读的学校采用的是单边控制模式，我们所加入的组织也是建立在单边控制模式之上。我们对此极为习惯，丝毫没有意识到其中的异样。

例如，当我们在组织中开会讨论某个议题时，一旦出现有人挑战我们的观点，我们会自动启用单边控制模式。其实，这也是人类进化的结果，因为我们的祖先习惯于在危险临近时，立刻做出防御性反应，而这一习惯性动作被我们每一个人继承下来。

04、交互学习模式

既然单边控制模式并不能带来令人满意的结果，那我们需要采用怎样的心智模式呢？施瓦茨指出，团队领导还可以采用交互学习模式并取得更好的成果。

交互学习模式信奉这样的价值观：

交互学习模式背后的假设是：

你把团队的工作关系看成是一套复杂的因果关系而不是单行道，哪怕其他人行事无效而你依然可以做出有效回应。作为一个团队，所有团队成员应为结果共担职责并共同影响结果。

当我们看重这样的心智模式时，我们该怎样在日常的工作之中身体力行呢？施瓦茨总结出交互学习模式行为清单。这是他不断打磨、系统提炼而成。

这八项行为是：

践行交互学习模式所带来的结果是：

05、八项基本规则

行为1：陈述观点并真诚发问

你可充满热情地表述自己的观点，只要你对其他人的观点表现出同样的好奇心。当你陈述观点之后，你可通过提问来了解其他人对于你发言内容的看法。

你可这么问，“大家还有什么不同的信息吗？”或“对于我提出的解决方案，大家看有没有什么问题？”不仅如此，你还可通过提问来推进对话进程并让讨论保持聚焦。

当你发问，“对于我提出的解决方案，大家看有没有什么问题？”如果每一个人都这么做的话，你们可以把原本看似毫无关联的点评变成问题解决的会议。真诚发问可鼓励你去了解其他人的看法是否与你有别。

那如何确保你的提问是真诚的呢？如果你的提问是真诚的，你可让对方参与进来。如果你的提问不是那么真诚，你会关闭双方的对话之门。

错误的提问，也就是所谓反问，其实是你在提问之中夹带了私货，你既没有做到保持透明，也没有真正做到心怀好奇。反问只会让对方感到备难堪、无路可走或很丢面子。这会让对方不再信任你。

那什么样的提问不是真诚的提问呢？如果你知道这一提问的答案，你的提问是想了解对方给出的回答是否与你的期待保持一致或你的提问只是为了强调自己的看法，那么这些提问都不是真诚的提问。

行为2：分享所有相关信息

保持透明意味着分享所有的相关信息。分享信息时，你需要：

行为3：使用具体例子并就重要词汇的含义达成一致

如果你试图在团队之中建立共识，你需要确保每一人使用相同的词汇来描述同一件事情。

这看起来再明显不过了，但是在实际工作之中，这相当挑战。建立共识的核心是确保大家使用规定的词汇来描述同一件事情。有时团队频繁使用的词汇但大家对此的定义却不一样。

行为4：解释推理与意图

人们天性喜欢赋予含义。当你做出陈述、提问或做某些事情的时候，其他人会马上揣摩你的真正含义是什么。

这些猜度会给彼此带来不必要的误会。解释你的推理与意图可帮助对方理解你做出的陈述、给出的提问以及采取这样行动的缘由。

这便于其他人理解如何完成你指派的任务等。当你分享你的推理与意图，你减少了其他人猜测你为何这么说的几率。如果你没有给出解释，人们会自行编造故事。

行为5：聚焦利益而非立场

你可以把立场看成是人们所找到的解决难题的方案。与此相对照，你可以把利益看成是人们主张其立场背后的需求。解决问题的挑战在于一旦人们首先关注立场的话，经常出现的情况是人们很难达成共识，因为他们所持有的立场经常是互为冲突。

那如何达成共识并获得承诺？

行为6：检验假设与推论

人们天性喜欢赋予事情以意义。当你基于已知的信息就你不知道的事情得出结论，你再做出推论。当你把某事视作为理所当然，却无信息在一旁提供佐证，你再做出假设。

人们每时每刻都会自然而然地做出推论与假设，但问题是当你做出推论时，你并不知道这些推论是否正确。而当你做出假设时，你经常默认为这些假设就是事实。

如果你认为未经检验的推论所带来的风险非常高，请予以检验。检验推论包括三个部分，其一你要觉察自己做出的假设与推论，其二，你将带有风险的推论转化为可以检验的形式，第三，采取行动之前，检验这一观点是否正确。

施瓦茨认为，未经检验的假设是造成团队陷入困境的主要原因。如果团队成员了解到交互学习模式的第一步就是检验他们做出的推论，他们将在业绩以及所建立的关系上取得巨大进展。

行为7：共同设计下一步

当你共同设计下一步时，共同设计是保持透明并心怀好奇的方式之一，这可以让对方做出知情选择。你制定的方案付诸实施的概率大为增加，而大家也将对方案实施做出承诺。

那如何在团队会议之中体现这一点呢？召开会议时，请首先就会议目的达成一致，然后是会议流程，接下来才是敲定会议的内容。

就会议目的达成一致，大家知道他们为何出席这次会议以及需要做出哪些贡献。接下来是就团队启用的会议流程达成一致。如果没有就会议议程达成一致，大家将各行其是。

最后，在大家深入讨论会议内容之前，你们需要明确决策流程。另外，在会议举行过程之中，如果大家发现彼此持有不同看法，请共同设计检验分歧的方式，这有利于帮助大家达成共识。

行为8：讨论不便讨论的话题

最后的这项行为涉及到在如何在挑战的局面之中使用其它七项行为。

不便讨论的话题是那些与团队工作有关但是却没能在团队之中解决的问题，而这些问题原本应在团队之中解决的。

不便讨论的话题可能涉及到一位或多位团队成员的绩效，他们的工作质量、数量或时间对整个团队带来负面影响。

一份研究发现，近乎一半的团队成员认为团队领导的管理行为，其中包括他们上司的领导方式，是不便讨论的话题。

这可能与整个团队的行事方式有关。在现实工作中，许多人往往过高估计了提出不便讨论话题所带来的风险，而低估了没有提出这一话题所产生的风险，尤其是他们会忽略因没有提及不便讨论话题所带来的系统性负面后果。虽然讨论不便讨论的话题相比于其它行为在情绪上更为挑战，但是从原理上来说，这并无特别之处。

为了讨论不便讨论的话题，你使用所有的其它行为。你陈述观点并真诚发问，分享相关信息并给出具体例子，你检验假设与推论，共同设计下一步等等。或许讨论不便讨论这一话题最为重要的元素是走近他们时，心怀同理心并避免对其他人的行为或他们这么做的缘由，做出不成熟的负面判断。

这八项行为看似貌不惊人，其实非常有力。如果我们能够在团队之中积极践行这八项基本规则并采用交互学习模式，你将会看到团队发生的惊人变化。

06、好的理论更能有效指导实践

除了上述内容之外，罗杰·施瓦茨还深入讨论了如何将交互学习模式运用于团队结构与流程的设计之中，在团队之中运用交互学习模式时，如何应对常见挑战，如何帮助你本人成为更为聪明的领导以及帮助团队成为高效团队。

罗杰·施瓦茨是组织发展先驱勒温的信徒，他坚信“没有什么比好的理论更能有效指导实践了”。

在他构建整个方法论的过程之中，他一方面潜心研究卡茨、卡恩、阿基里斯、哈克曼、沙因以及圣吉的学说，深厚的学术功力让他在剖析问题时从容不迫、游刃有余。

另外一个方面，他非常关注实践，因为理论是灰色的，而实践是绿色的。

丰富的实践不断为他的理论框架注入营养。正因为他不停地穿梭于理论与实践之间，使得他的方法论既有理论高度，又具有很强的指导意义。