上篇《人均效能如何提升？（人才篇）》我们谈到了从“人”的角度，提升人均效能，可以从提高人员招聘效率、优化人才结构、标准化体系建设、网状用工模式、提升核心人员能力等方面入手。

从“人”的角度关注之后，还要从“事”的角度本身进行相应的关注。毕竟人均效能其实是劳动生产率的一个衡量指标，在同样人才投入基础上，扩大产出，就是提高人均效能。

未来的竞争，不是企业和企业的竞争，是产业和产业，生态和生态的竞争，任何一个行业，都会陷入边际效用递减的规律中去，也就是说，面对同样的客户，做同样的产品或解决方案，由于同类型竞争越来越激烈，最后只能不断降低价格，以应对市场竞争。同样的成本投进去，产出不断降低，自然人均效能越变越差。

企业要突破这种成长曲线，就要创新，就要突破旧的思维定式和常规戒律。可以采取两种方式实现突破。

文字不好表达，图表更直观。

从上图不难看出，华为传统业务的人均营收在300万左右，而近些年发力的新业务，人均营收达到1200万左右，加权后，即使加上平台人员，也有450万左右的人均营收，其人均效能的提升，可见一斑。

当然，有一个细节需要关注，华为2015年左右，运营商和企业网BG的人均营收大概在150万左右，到2019年翻倍至300万左右，和华为持续不断的扩大市场，持续的降低成本，增加产品技术含量和品牌溢价，有着密不可分的关系，所以在提升人均效能时，也要多条腿走路，比如搭建赋能平台、深度捆绑客户、提升技术效率、资本协同等方式。

在传统科层制组织模式下，每个人都有自己的位置，职责相对明确，是典型的线性价值链条，有好处，就是分工明确，专业专注。但是也有弊端，不同专业分工过细，导致内部交易成本过高，同时，不利于技术能力的深化和提升。所以企业规模越大，分工越细，越容易出现小企业病，资源缺乏整合，相互脱节，重复建设。

自组织的模式，同样会出现能力掣肘，不同角色组成自主任务小组，确实可以极大的激发员工活力，但是面对复杂环境，难免出现能力不足，无法有效应对客户需求。

所以分布式自组织一定要同多中心经营体与赋能式平台协同作战。华为铁三角是三类不同角色，但为了支持三类角色，地区部和后端大平台都在为铁三角项目提供资源支持和人才支持，可以极大的提升前端组织的作战能力。

阿里巴巴淘宝和天猫事业部成立后，淘宝技术团队同时支持淘宝和天猫的业务，就出现了技术结构、业务需求和业务架构无法有效满足两个前端团队需求的情况，于是2009年，成立共享事业部，将两套电商业务梳理和沉淀，把淘宝和天猫平台中公共的、通用的业务工程沉淀到共享业务事业部中，后来就成为了阿里巴巴的中台。有了阿里巴巴的中台系统，简化了各业务系统的复杂性，同时能够让各个系统在必要时刻，获取更专业的技术、业务和数据支持，提升了整个组织的运行效率。

美的10-11-12大平台的打造，将散落在各个事业部的共有职能收归集团，通过10个赋能平台，为各事业部提供能力支持。

所以企业想提升人均效能，需要思考如何将共有职能平台化，通过平台化职能、模块化服务，提高全员即战力，有效开拓市场，提高产出。

客户的需求是多样的，关键在于我们是否有能力满足客户多样化需求，为客户提供综合一体化解决方案。

华为从交换机起家，通过坚韧的客户服务，赢得了口碑，赢得了市场，开发出C&C08万门机后，走到了省级电信局市场。又从通信业务延伸到智慧城市、消费者终端、云和AI业务，其实战略初心并没有变，还是沿着“云-管-端”的价值链条不断延伸，但是单一客户的解决方案体量在不断变大，进入5G时代，动辄就是几十亿，上百亿的订单，正是通过升级服务模式，深度捆绑客户，华为的人均效能才不断的得到了提升。

小米也一样，从手机起家，延伸出电视、手表、空调、拉杆箱、运动鞋、T恤等一系列家居生活用品。8年时间，小米成为全球成长速度最快的世界500强，也是全球最大的AIOT智能家居服务商。

我们的企业想要提高人均效能，也要从业务端入手，从单一模块需求，到开发客户的一体化解决方案，从价值链的优势处发力，向上向下延伸，不断深度捆绑客户。

海尔因为低温能够实现零下200度，所以医疗事业部过去是为医院提供冷柜服务，在为客户提供服务过程中，客户提出操作台与仪器设备的相关需求，就沿着价值链延伸，从单一冷柜销售服务商，成为了医疗制冷一体化解决方案提供商。其实为客户提供服务的人员并没有太多的变化，但是因为客单价提高了，自然人均效能得到了极大的提升。

所以，作为投入产出比的衡量指标，升级服务能够有效扩大营收，提升人均效能。

同时，在企业费用端，主要是管理费用、财务费用和营销费用，深度捆绑客户后，加大老客户挖潜力度，有利于降低市场开拓难度，减少市场性和新客户开发投入，在扩大营收的同时，降低了成本，一样可以提升人均效能。

技术的发明就是为了突破人类的限制和极限，现在很多行业人机协作技术得到了广泛运用，操作性、重复性、危险性的工作将逐渐被替代，而以物联网、大数据、云计算和多种移动终端为代表的智慧网络技术，将对社会运行、行业商业模式带来深远的影响。

以操作型员工为例，饿了么作为外卖行业，人均效能和外卖员的体力极限直接相关，但是下图的机械手臂工具配套后，同样的外卖小哥，可以扛起三倍的外卖量，节省了大量取餐的时间，可以直接有效的提升人均效能。

技术手段本身就是提升效率的有效武器，尤其是现在的5G数字时代。腾讯的人工智能服务，就在赋能传统企业。例如深圳面板制造企业华星光电，过去为了保证产品质量，必须大量雇佣质检员，一般来说，质检员要培训3个月才能上岗，最熟练的质检员也要3秒才能检查一张图片，而且每天只能看数千张。很多人不愿做大量重复性的工作，所以招工也很苦难。

为了解决这个问题，腾讯为华星光电提供了AI辅助检测的解决方案，通过物联网采集数据，利用深度学习建模，并借助边缘计算对产品缺陷进行光学检测识别，这个系统可以24小时不间断地进行质检，不但时间缩短为原来的百分之一，而且准确率还提高到了90%以上。

技术端如此，营销端也可以借助技术的力量。鞋业公司百丽2017 年从港交所退市后，一直在苦练内功。一双鞋从原材料供应、设计制造，到门店决策、会员管理等流程，都可以纳入数字化管理。腾讯智慧零售团队与百丽合作，通过进店流量、顾客店内活动的热力图，帮助门店进行有效决策。目前，百丽还开始探索借助门店数据反馈，迅速对设计制造等环节进行调整。

生产类车间也可以利用技术手段，传统的造纸厂中的切纸车间，过去以切纸工手工切纸为工作方式，上马切纸、整理、打包、搬运流水线之后，从源头纸卷到成包的A4成品纸，全部机械化作业，释放了员工，也提升了人均效能。

这些都是技术的价值，农业、制造业、服务业，每一个行业的新技术，都是为了提高效率而生的，我们为了提高人均效能，也要思考，在企业内部有哪些新技术可以应用。

很多企业是资源导向型产业，在自己的价值领域内，要不断形成资源闭环，就要不断投入，难免出现产能消纳不足或浪费。

这就要善用资本的力量，兼并购创造价值。曾经服务过一家纸业客户，作为高能耗企业，自带热电厂，但是因为制浆车间产线不足，无法有效消化热电产能，造成极大的资源浪费。后续通过兼并购的方式，新建了产线，扩大了产能，同样的人员投入，产出翻了一倍，一样实现了人均效能的提升。

一个好的兼并购案例，可以形成极好的价值链协同效应，作为集团性公司，利用品牌效应和技术实力，可以不断整合小型的同业公司或者区域性的互补公司。在整合小型的同业公司后，结合集团的整体的技术赋能和市场赋能，可以让小型同业公司腾出忙于生存的投入，在一个区域或者一个技术领域，做专做深做精，有了专业深度后，附加值自然能够体现出来，客户口碑、客户黏性、客户单项自然水涨船高，这也是提升人均效能的好的方式。兼并区域性互补公司时，如果是纯销售型公司，可以借助销售渠道，深耕区域，在人员不变的前提下，扩大客户群，当市场规模扩大，而研发交付人员比例并未明显增加时，人均效能必然提升。作为价值链互补公司，可以开发市场与客户资源，升级产品服务方案，为同一类客户提供附加值更高、更系统的解决方案，实现1+1+1=111的协同效应，必然可以带来人均效能的提升。

以上是十点关于如何提高人均效能的建议，希望对各位朋友的企业能有所帮助。当然，有人问到，如何建立人均效能的评价指标体系？我的答案是，任何一个数据都可以作为人均效能的评价指标，也可以和各个企业的薪酬绩效管理体系挂钩，但是真正的人均效能不是考评出来的，是干出来的，所以大家还是要从如何提高劳动生产率的角度思考，扩大产出，减少单位投入，才能真正的提升人均效能。