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飞鹤董事长亲述：战胜困难的三个关键时刻和四点心得

2020-03-07 6463 21 0 0 来源：北大纵横

冷友斌，生于1969年，飞鹤乳业董事长。本文为2020年3月3日分享。

三个关键时刻

问：飞鹤在过去50多年发展过程中遇到过哪些“关键时刻”？当时是如何战胜这些困难的？

冷友斌：飞鹤50多年发展中，最关键的时刻有三个。

首先是二次创业的时刻。

飞鹤1962年建厂，最早是黑龙江农垦建设兵团下面的一个企业，后期改名赵光农场，我就是生在、长在这个农场的。我学的是食品和乳品工艺专业，毕业后回到农场，从技术员一直做到了场长。

2000年的时候流行转制，要转成全牧式民营企业。到了2001年，我们农垦又成立了一个集团，要求必须得加入集团，否则企业就得收回去。那个期间我下决心要出来单干，公司里也有100号人出来跟着我，接过了“飞鹤”这个品牌和当时企业的1000多万的债务。

2001年8月，我们带着“飞鹤”品牌转至齐齐哈尔克东县，成立黑龙江飞鹤乳业有限公司，开启了二次创业之路，这也是飞鹤保住品牌、重新建立品牌的一个转折点。

飞鹤乳业二次创业新址落成庆典

接下来是2003年的非典时期。

2003年非典在国内肆虐，造成快消品大量积压，不少经销商都遇到了人生中最困难的时期，资金链非常紧张。

当时我们就想，怎么去与经销商同甘共苦。所以，我们就对那些发展愿望强烈、销售队伍素质过硬、商业信用评估优良的经销商进行了预先供货，缓解他们的资金压力，还做了一些服务来保证质量、控制疫情，以及相应的正面传播和引导。

那次非典让我们真正认识到渠道的变革来了。由此，我们在运营方面进行了大胆的革新，包括由传统的大经销商体制转变为扁平化渠道，扁平成一级经销商，渐渐地由渠道销售拉动型，转变为以品牌、产品（科研、品质）拉动，也率先成立了自己的电商队伍，渠道整合为电商平台合作、布局专业母婴店、整合传统商超三种。

第三个关键时刻便是2008年“三聚氰胺事件“发生后。

我们中国人都都把希望寄托在下一代身上，所以就会特别关注奶粉。

2008年“三聚氰胺事件”发生后，我自己是坚信飞鹤产品肯定没有问题的,因为我们的产业集群全程可控可追溯，提前布局了产业集群动作，由过去“农民+奶站”的传统养殖模式，转变成大牧场产业集群自给的模式。但你自己说了不算，必须有第三方检测机构、政府质检部门的权威意见才能算数，那时我急得上火,不得不去打吊针，在看中央电视台公布各乳品质检报告时都紧张得手心出汗,压力可想而知。当听到新闻说飞鹤没有问题后,我一把将吊针拔下来,立刻指挥在全国大力生产和销售产品。

飞鹤因为是为数不多的几个没有被三聚氰胺牵扯的企业之一，所以，那时候，只要飞鹤奶粉一上货柜立即被抢光，随后那一年销售也大幅度上涨。但“三聚氰胺事件”对乳品行业的影响是非常大的，导致在国人的眼中，国产奶粉全都不好，而外资奶粉都是好的，连墨西哥、巴西的奶粉也觉得很好。这是一个大的转变。当时，消费者把孩子的口粮都寄托在外资奶粉上了，国产奶粉集体陷入困境，大部分企业都在亏损边缘。这个事件也深刻地教育了我们这个行业，一定要抓品质、要自立，要有社会责任感，为中国宝宝生产更优质、更适合他们的奶粉。

我们现在有五个工厂，农场里万亩耕地都是大型机械化运作，工厂基本上都是智能化，设备从德国进口，鲜奶从牛身上挤下来之后也是零接触。

“农牧工”三位一体的产业集群

四点心得

问：经过上述这些关键时刻，您觉得自己或企业获得的最宝贵的东西是什么？

冷友斌：在遇到困难的时候，企业如何摆脱困境，调整战略和资源的布局，预测未来等变化，这些都是企业成长的经验。

具体来讲，我觉得主要有四点心得：

第一，企业家要有预见性，要让企业具备应付突发事件的能力。

企业家有了预见性，才能凭市场的经验和敏锐性，提前判断、提前布局，快速调整，在突发事件发生后迅速布局。

比如，二次创业的时候非常艰难，但我们团队信心非常坚定，在最困难的时候也要把它发展起来。那一次，是企业的真正转型，国企转向民营，转变市场角度和经营模式，从原来是做传统批发转到面向客户、转向市场经济，由过去传统的销售模式转变为终端模式。一直以来，我们团队都坚定的相信会创造出美好的未来。

预见性和快速反应是紧密相连的，如果只是看见了问题，但反应慢，同样也会带来很大的问题，预知的前提下要快速动作。

比如这次新冠疫情来了，大家不出门了，电视肯定会起很大的作用，那企业的品牌传播渠道就要及时调整。另外，在面对变化时要快速转型变革，找到自己的生存方式。

第二，企业要承担起社会责任。

不管什么时候，企业不光要做好客户服务，还要承担起相应的社会责任。在大灾大难面前，金钱不是最重要的，企业的社会责任是最重要的。

飞鹤的很多高管做了几十年了，非常热爱这个行业，觉得做婴儿奶粉就是做“家”的文化。在飞鹤不准有穷人，也不准有看不起病、吃不上饭的情况发生。我们内部有爱心资金，员工大病大灾都不用发愁。我自己还有一个助学资金，从2005年开始已经坚持了十几年，平均每年大概管600个孩子上学。我的想法是，这些钱都是我们做市场赚来的，我们赚完钱还要反哺到社会，要给社会带来一点贡献。

不过，我觉得飞鹤对社会的贡献最大的是产业集群模式。我们从2001年开始抓奶源体系，保证鲜奶的质量，如果飞鹤当时没有率先去做，可能就不会有目前大家都建牧场的现象。我认为这就是我们的一个贡献，创造了一个行业发展的最佳模式，引领大家都抓奶源、打品牌，能变成一个标准，引领中国乳业重新崛起。

第三，要打造一个能作战、有协作的团队。

我们的团队应该说是一个非常能打、能拼、能战的团队，对企业非常忠诚，而且热爱这个行业。团队协调不能忽视。这次疫情发生后，我们大年初二已经有了整体的动作要求，所有部门都在动，物流备货、送货上门、专家科普，400电话24小时答疑等，通过物流、电商、经销商等合作伙伴的抱团发力，切实保障了亿万中国宝宝不断口粮，帮助维护我国婴幼儿奶粉市场稳定。

比如我们的物流团队，为了确保疫情期间备货充足，大年初二部署了“疫情供货保卫战”后，物流团队立即沟通基地紧急调配出了117辆运输车装货；同时物流全体员工提前返岗、沟通承运商、印刷标语、调配库存、联系仓库等工作。大年初三便安排所有车辆前往全国6个储备仓，马不停蹄地穿梭在郑州、信阳、苏州、黄石、西安等地。

第四，企业发展到一定阶段需要外脑助力。

我认为一个企业的成长不能光靠自己团队的能量，还要多借外力。

早年在国企工作的时候，我就请过哈工大的一个市场营销系老师。我第一年付给他二十多万，当时农场领导还说我是个败家子，后来他去服务哈啤了。2001年创业后，我觉得方向还是不准确，到北大请了一个老师做了创业第一步的战略，也是做高端，但是没有现在这么高端。创业后中的十多年里，我们一直都在做产业集群，为品牌打造了坚实基础。2008年后的那几年飞鹤也取得了很大进步，但由于国产奶粉品牌竞争逐年加剧，外资奶粉也加大在华布局，导致我们增长非常乏力，到2015年也只有30多亿的销售额。

可我们没有气馁，在最困难的时候，我们团队都能守住，而且都立志要把企业发展起来。于是，我就重新开始整理飞鹤的市场，重新开始整理产品、整理品牌。2015年，经过君智战略咨询团队几个月的大量调研，最终制定了“更适合中国宝宝体质的奶粉”这个战略机会，既结合了中外体质、饮食结构、母乳等的差异，又结合了飞鹤自身几十年专为中国人研制奶粉的企业基因，让我们更加坚信了去走正确的方向和正确的路。此外，这几年我们团队一起在君智协助下把这个战略真正落地了，这里有很多工作要做。

企业发展到某个阶段一定要请咨询公司，咨询顾问可以多视角、多维度地帮助你看到问题。我自己有很多顾问，包括战略顾问、营养顾问、品控顾问、资本顾问等，他们帮助我们更全面、更深入、更冷静地看待企业、诊断企业，给我们提发展建议，让我们少走弯路。

疫情后的应对思考

问：您认为，新冠疫情对中国经济会有哪些影响？对您所在的行业及企业又有何影响？

冷友斌：我们看到这次疫情对旅游、餐饮、航空、交通等行业的影响较大，消费者的购买力也会受到大的影响。但是我始终坚信危机里面都有出路，也是英雄辈出时刻。未来最大的变化应该是渠道的变化，那么企业又该如何快速应对和调整，这需要去思考。

对于我们乳业来说，我认为，婴儿奶粉的特殊性使其受外界因素影响较小，而飞鹤作为一家乳品企业，一向专注主业，重视苦练内功，所以从长远来看，我们的业绩不会受到明显影响。

问：当下您认为企业的掌舵者应展现出怎样的姿态？最该做的是什么？最不该做的又是什么？

冷友斌：企业只有以如履薄冰、如临深渊的心态,扎扎实实做好每一项企业管理工作,才能够保持长盛不衰,真正做到可持续发展。

当前，企业最该做的是保证品质，在大灾面前企业要有社会责任，不能以金钱和利益为导向，要以国家和人民的安全为出发点。大家要有爱心，虽然婴幼儿奶粉做起来很艰难，我们也要勇于承担，要为社会做点什么。最不该、不能做的是发国难财。

面对突如其来的疫情，首先，飞鹤作为中国最大的婴幼儿配方奶粉企业，保证市场奶粉供应、维持宝宝正常生活，是我们的责任和使命。我们坚持落实企业主体责任，一手抓好疫情防控，一手抓好有序复工复产。目前，飞鹤在全国共设有五个智能化工厂，年产能超过10万吨，这些生产基础有效保障了我国婴配粉市场的供应。为了保证宝宝们喝到放心奶，飞鹤联合上下游全产业集群的伙伴展开了一场艰难的“奶粉保卫战”，不计成本保证奶粉送到消费者手中。

此外，我们还率先捐赠了1亿元并成立战疫专项基金，分别用于医务人员人道救助、疫情防控一线医院建设、医疗防控物资采购等。随后，我们又追加价值1亿元的营养食品，用于慰问湖北、黑龙江一线医护人员及全国疫情影响区域内的孕产妇群体的营养补充和帮助。我们的工厂更是一直处于生产状态，所有基地均在加班加点，确保全国各地宝宝口粮及时供应，让营养食品第一时间抵达疫情最前线。

第三，我们也在思考经营节奏的转变。这次不仅物流和服务成本大大增加，对于我们来说，突如其来的疫情更是打乱了原本的线下节奏。过去，飞鹤一年要举办近50万场线下消费者面对面研讨会，平均一个月超过4万场，这是飞鹤与消费者交流互动的重要方式。但疫情期间，飞鹤原计划的线下研讨会无法举办了。

在这样的背景下，我们积极地展开了线下转线上的运营调整，飞鹤的专家、营养顾问可以在各大直播平台上和消费者互动，我自己也加入了研究直播平台运营的队伍。

希望我们这些保供应、抢速度、调节奏等动作，能够给到其他企业家一些借鉴。尽管病毒还在肆虐，但我们坚信我们终将迎来胜利的曙光。

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