1987年成立的华为，是一家无资本、无背景、无技术、无人才的民营企业。通过有效管理人才，持续均衡地加强市场、研发和制造等环节的竞争力，经过10年的艰苦创业，华为从众多强大的国内外竞争对手包围中脱颖而出，到1998年销售额已经达到了89亿，成为了国内最大的通信制造企业，取得了创业阶段的成功。（链接：《华为的第一个10年，从实力最弱到最后的赢家》）

在创业成功的基础上，华为的第二个10年经历了从信心满满到华为的冬天、再到走出困境的波折，持续提炼并完善华为核心价值观，始终坚持管理变革、不断提升管理水平，终于实现了从国内市场到国际市场、从技术导向到客户需求导向的成功转型，从泥坑中爬起来的华为，终于看到了成为世界级公司的曙光：

2008年，华为被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司；

根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

2008年6月13日，华为公司创始人兼总裁任正非，在网络产品线奋斗大会上的讲话《华为是从失败中走出来的》中总结说：

“我们廿年走过了一条崎岖不平的道路，我们经历了多少失败与痛苦，但我们始终坚信‘烧不死的鸟是凤凰’，‘从泥坑中爬起来的都是圣人’。在屡战屡败，屡败屡战中，锻炼起一代坚强的华为人，我们才赢得了今天的曙光。”

华为第二个10年成长之路

华为第二个10年成长之路，经历了从信心满满到华为的冬天、再逐步走出困境的一波三折，从泥坑中爬起来的华为已经变得更加坚强，也更加强大。

“‘天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。’应该成为华为优秀员工的座右铭。”（2017年4月18日，任总在战略预备队座谈会上的讲话《每个人都要进步，时代不会保护任何人》）

1. 信心满满

任正非在创办华为10年并取得一定成绩之际，进行了系统的反思与总结，准确地认识到了管理进步是公司成长发展的核心竞争力，并据此得出了乐观的结论：

“华为经历了十年的发展，有什么东西可以继续保留，有什么东西必须扬弃？我们又能从业界最佳吸收什么？如何批判地继承传统？又如何在创新的同时，承先启后，继往开来？

一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。”（任正非，1998年3月28日，华为人报：《管理的民主和自由》）

在任正非深刻反思、准确认识的基础上，华为采取了一系列有效措施，华为人完全有理由对二次创业成功信心满满：

1998年3月23日，历时数年、八易其稿的《华为公司基本法》（注：以下简称华为基本法），最终获得通过并开始实行，统一了华为全体员工，特别是各级管理人员对华为企业文化的认识，为华为二次创业做好了思想准备；

1998年8月，华为与IBM合作启动了“IT策略与规划” (ITS&P) 项目，开始规划华为未来3~5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）等项目, 将打破华为以部门为管理结构的模式、转向以业务流程为核心的管理模式，为华为转型为世界级公司夯实管理基础。

1999年和2000年，华为延续了高速发展态势，华为人意气风发、走在大路上：

1999年，销售额达到115亿，同比增长29.2%，员工人数达到12000人；

2000年，销售额达到213亿，同比增长85.2%，员工人数达到16000人。

2. 冬天来临

理想是丰满的、现实是骨感的，信心满满的华为、理想主义的任正非，在产品决策失误、员工流失危机等内忧外患的接连打击下，遭遇到了华为的冬天：

2001年，销售额255亿，同比仅仅增长了19.7%，是华为1992年销售收入突破1亿以来，销售增长率首次低于20%的一年；

2002年，销售额221亿，同比下降13.3%，是华为成立后30多年时间里，唯一销售额下滑的一年。

1）产品决策失误

2000年左右，IT泡沫崩溃导致通信设备市场低迷，华为更是由于一系列产品决策失误而雪上加霜，进入了华为的冬天。

在第二代移动通信系统2G时代，主要有两种制式：欧洲的GSM和美国的CDMA IS95/CDMA 1X。华为押注GSM ，不仅过早地放弃了CDMA，更是战略性地错过了中国市场上曾经风靡一时的小灵通。

华为押注主流通信技术GSM，却面临着国外竞争对手的全力打压：

1998年，华为就研发出了GSM产品，但因技术与国外产品相比不够成熟，在国内重点市场上始终无法取得突破；

1998~2002年这一段时间，是中国通信市场疯狂扩张的阶段，中国移动正密集建设GSM网络，仅广东省扩容订单量就高达上百亿；但是各跨国公司已经摸清了华为低价竞争的套路，只要华为研发出某款产品就立即开始降价，使得华为的产品失去竞争力而一无所获。

华为在GSM技术上投入了16亿搞研发，因此不得不过早地放弃了CDMA技术，从而失去了CDMA产品机会：

2000年，华为预计中国电信将获得 CDMA 牌照，为此集中力量开发出CDMA IS95，结果中国电信未能获得CDMA 牌照，只得采用小灵通技术，华为 CDMA IS95 项目组随后关门大吉，转而关注更新的 CDMA 1X 标准；

2001 年，联通启动 CDMA 项目，一期招标采用 CDMA IS95 标准，华为因为过早放弃了CDMA IS95，而在基站侧颗粒无收；

2002 年，联通 CDMA 二期招标中终于采用了 CDMA 1X 标准，华为尽管在商业和技术评估上都排名第一，但是最终结果还是一样：颗粒无收，因为地盘在第一期招标时就已经被瓜分完毕，二期招标只是走一个形式而已。

华为误判形势，战略性地错过了中国市场上曾经风靡一时的小灵通，为此承受了巨大的压力：

1998年，没有获得CDMA牌照的中国电信，不得不采用华为看不上的、落后的小灵通技术进入移动市场；

2000~2003年，作为中国市场上的一个“机会产品”的小灵通获得了持续增长，中兴通讯和UT斯达康凭借小灵通扩充了自己的实力，并将获得的利润投入到3G研发领域，对华为未来的主要业务形成了竞争压力。

在第三代移动通信系统3G时代，主要有三种制式：欧洲的WCDMA、美国的CDMA2000和中国的TD-SCDMA。

任正非认为WCDMA是欧洲标准，与GSM一脉相承，必定是3G市场最大的蛋糕，为此不惜投入数百亿美元、几千人的研发队伍专攻WCDMA方向，颇有些豪赌的架势。

华为做梦也没有想到，信息产业部居然决定由最有钱、用户最多的中国移动来建设TD-SCDMA，而且只给一个牌照，与华为以WCDMA 为主、TD-SCDMA为辅的设想大相径庭。

2006年12月18日，任正非在国家某大型项目论证会上的发言：《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力》中，痛苦地回忆说：

“由于对市场形势和发展的判断失误，我们错失了很多可以获得收益和利润的市场机会；由于没有准确判断泡沫带来的低谷，对局部市场和产品的盲目乐观，造成了5亿元的器件库存和积压；NGN至今亏损超过10亿，3G至今亏损超过40 亿，不知道什么时候才能收回投资。”

2）员工流失危机

系列产品决策失误，导致华为从高速成长中突然跌落，这是华为年轻员工既没有想到过、更没有遇到过的挫折。一时间，华为人心浮动、军心涣散、士气低落，不仅员工流失率居高不下，而且许多在职员工也已经是“精神离职”：身还在、心已远。

任正非预见到了华为的冬天，却依然无法阻止冬天的来临和员工的离职：

“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？

我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。

面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”（任正非，2000年底，华为人报《华为的冬天》）

更加雪上加霜的是，华为尝试推进的内部创业活动，引发出了更大的危机。

2000年，华为启动了“内部大创业”活动，因为很多老员工业务能力很强，但思想观念却跟不上华为“建立流程化组织，打造职业化队伍”的管理变革要求，他们天生是当小老板的料，把这些老员工转变为华为的经销商，一方面可以减小内部管理变革的阻力，另一方面还可以为老员工创造更多的发展机会从而实现双赢。

当时最受任正非器重，被华为人默认为“接班人”的李一男，也主动加入到了这次内部创业大潮中：

2000年，李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备，北上创建港湾网络；

2001年，港湾网络获得了近亿美元的风险投资，并采用高薪和期权等诱惑，吸引到上百名华为研发和市场体系核心骨干加盟港湾，当年就通过销售华为设备和港湾产品获得了约2亿元的收入；

2002~2003年，港湾网络的目标不再是做一个华为的产品代理商，开始开发与华为直接竞争的产品，演变成了“离职高管+风投基金伺机KO老东家”的故事，并被许多华为员工效仿，严重动摇了华为的基业。

2006年12月18日，任正非在国家某大型项目论证会上的发言：《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力》中，失望而痛苦地回忆说：

“2001年开始的网络泡沫，市场急剧下滑和萎缩，尤其是2002年，华为深深地感受到了严冬的寒冷和彻骨。那一年，我们公司的销售是负增长，很多员工因为暂时的不利处境，纷纷离开了；更加雪上加霜的是，不少离开公司的员工离开的时候带走了华为公司的源程序、设计原理图等核心商业机密信息，在外面或自己开公司或有偿泄漏给同业者进行仿制。这种零成本、无投入的仿制，在市场上还全面形成了对华为的正面竞争，几乎造成华为公司的灭顶之灾。”

3）“内心之火”是华为走出困境的关键因素

在2002年华为濒于崩溃的最困难时期，以任正非为核心的华为高层管理团队并没有动摇，而是团结一心、意志坚定，用内心之火点燃了华为全体员工的生命之光、照亮了茫茫黑夜中的路程，这是华为最终能够走出困境最为关键的因素。

2019年5月20日，任正非在接受德国电视一台的纪录片采访时，回忆这段经历时说：

“我们在忍无可忍的情况下，召开了400人的高级干部大会，学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。

《战争论》里面有一句话：‘什么叫领袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出来燃烧，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是用自己发出的微光，带领队伍前进。’好，现在该我们把心拿出来，照亮队伍前进，巩固队伍信心。”

3. 走出困境

2003年起华为开始走出困境，重新步入快速增长通道：2003年，销售额317亿，同比增长43,7%；2004年，销售额462亿，同比增长45.7%；……

2008年，销售额突破1000亿，达到1252亿，华为在第二个10年里，完成了销售额从100亿到1000亿的突破。

华为能够快速地走出困境，主要是得益于从国内市场到国际市场、从技术导向到客户需求导向这两大成功转型。

1）从国内市场到国际市场

华为从国内商场到国际市场的成功转型，可以划分为播种期、耕耘期和收获期等三个阶段。

第一阶段，1996~1999年，为海外市场播种期。早在1996年，随着国内电信设备市场增长速度的逐渐放慢，以及中国加入WTO的日益临近，先知先觉的华为开始试水国际市场：

1996年，华为的C&C08数字程控交换机打入香港市话网，迈出了华为进军国际电信市场的第一步；

1996年，华为成立海外市场部，抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，开始进入独联体市场。

第二阶段，2000~2004年，为海外市场耕耘期。2000年，耗费了华为巨资的GSM和WCDMA业务，因为在国内受到跨国公司的围追堵截、拿不到订单而步入华为冬天之际，华为不得已大规模地转战海外市场以寻求生存空间。

2000年12月27日，华为在深圳五洲宾馆，为即将出征海外的将士举行送行大会，“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”的会议主题，展现出华为人勇往直前的乐观主义精神；会场上“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大幅标语，又充满了一种“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还”的悲壮，华为人为了生存、，无反顾地踏入了茫茫的“五洲四洋”……；

 2001年，海外销售额3.28亿美元，同比增长156.3%；

2002年，海外销售额5.52亿美元，同比增长68.3%，而在2001~2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50%；

2003年，海外销售额10.5亿美元，同比增长90.2%；

2004年，海外销售额22.8亿美元，同比增长117.1%。

第三阶段，2005年以后，为海外市场收获期。2005年，华为拓展国际市场的持续努力取得了丰硕成果，海外销售额首次超过国内销售额。

2005年，海外销售额32.8亿美元，同比增长43.9%，达到销售额的58%，首次超过国内销售额；

2006年，海外销售额54亿美元，同比增长64.6%，占销售额的65%；

2007年，海外销售额115.2亿美元，同比增长113.3%，占销售额的72%；

2008年，海外销售额174.75亿美元，同比增长51.7%，占销售额的75%。

华为在国际舞台施用“毛泽东思想”中的“农村包围城市”战略，再次复制了在国内市场的快速成长奇迹。

首先将华为的产品和技术推广到亚非拉等发展中国家，然后慢慢向欧洲、日本、澳大利亚、新西兰等发达国家挺进，为华为赢得了生存与发展的空间。

2006年9月4日，任正非在苏丹、刚果、贝宁代表处员工座谈会上的讲话：《上甘岭是不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄》中，深情地对华为海外员工说：

“首先我代表董事长、代表EMT成员，向奋斗在海外的全体员工问好，表示致敬。应该说这十年来，你们的奋斗，挽救了公司。如果没有你们的奋斗，公司现在可能已经不存在了，公司是非常感谢你们的。

十年前（1996年），公司走向海外的时候是两眼一抹黑，根本不知道客户在什么地方，如何才能见到客户。

董事长是第一个踏上拉丁美洲的，我也是很早踏上非洲的。

那个时候，我们什么都没有，也不知道如何去做。如果我们不出来，后来我们遭遇了小灵通没有做（虽然小灵通做与不做，正确不正确让历史来评价，但直接关系到我们的财务生命）；CDMA国内又没有选用我们的；手机在国内我们没有及时得到许可；如果我们只坚持在国内奋战，我们公司现在可能已经不能苟延残喘，不可能有今天这个局面。

所以大家背负着公司的希望走向海外，做出了许多牺牲，终于实现了救公司于生死存亡的理想，在这个行业中我们生存下来了。

所以就这一点，我代表公司对大家表示深切的感谢。

也对你们的家人表示深深的感谢，没有他们的牺牲与支持，华为也不会成功的。”

2）从技术导向到客户需求导向

一系列产品决策失误将华为拖入了冬天，但极其善于总结反思与自我批判的任正非，很快就找到了正确的应对之道：从技术导向转向客户需求导向。

“过去公司长期是技术导向，我们做了一个产品，就对客户说多好多好你来用，但是我们又是以多少次失败而告终。

现在我们一定要搞清楚客户需求才是我们产品发展导向。我们发展企业的目的是什么？就是为客户服务。

为什么要为客户服务，只有客户给我们钱，因此对客户要最好。因此，产品的技术导向是充分满足客户需求。”（任正非，2003年5月25日，华为管理优化报《在理性与平实中存活》）

华为的CDMA 1X和WCDMA并不是因为技术落后，而是因为技术太先进，失去了国内市场；而竞争对手的CDMA IS95、小灵通和TD-CDMA虽然技术落后，却更能满足客户当时的需求而赢得了国内市场。

自身的惨痛经历，以及对其他公司的统计分析，让华为更加深刻地认识到：产品技术创新仅仅是手段，满足客户需求才是最终目的，手段只有为目的服务才有存在的价值。

“IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎 100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为‘清洗盐碱地’和推广新技术而付出大量的成本。

但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为‘先烈’，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。

通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为‘先烈’的。为此，华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。

以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。

……

我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，在国内外得到了大量使用，在中国重新获得了机会，中国移动、中国电信、中国网通……都接纳了我们，例如中国移动的T网全部是我们承建的，也是世界上最大的 NGN网。”（任正非，2004年4月28日，在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告《华为的愿景、使命、价值观》）

从技术导向转向客户需求导向的华为，不仅重新获得了国内市场机会，而且在国际市场也有了更大的进展：华为获取中东市场和突破欧洲市场，堪称通过满足客户需求而获得成功的2大经典案例。

案例1：华为获取中东市场

HAJJ是穆斯林最神圣的宗教仪式，也是世界上最盛大的集会。在朝觐期间，聚集在麦加城仅10平方公里朝觐区域内的人数超过500万，单位区域内人口密度相当于平时的数十倍。

华为2005年第一次参加HAJJ保障，就以其领先的解决方案、稳定可靠的网络设备和高质量的专业服务，成功完成了HAJJ的通信网络保障，为华为在中东地区赢得了良好的声誉和巨大的市场影响力，并进一步扩散开来。 

“对沙特HAJJ的保障，使自我批判的成果获得辉煌，改变了世界技术发展的历史，也改变了我们核心网的发展方向。至此以后，我司核心网席卷全球，到2008年6月30日止，有线核心网销售了2.8亿线；GU核心网销售了8.3亿用户；CDMA核心网1.5亿用户。其中移动核心网新增市场占有率43.7%；固定核心网新增市场占有率为24.3%，均为世界第一。”（2008年9月2日，任正非在核心网产品线表彰大会上的讲话《从泥坑里爬起来的人就是圣人》）

案例2：华为突破欧洲市场

华为通过分布式式基站和2G/3G兼容算法等产品技术创新，一举解决了基站选址困难和节省设备升级成本等两大客户痛点，从而赢得了欧洲市场。

“在欧洲市场的突破得益于SingleRAN，这个产品的做法来自于一个数学家，他当时只有二十多岁，他把2G和3G的算法打通了，然后2G和3G可以合成一个设备，体积至少降一倍，重量降一倍，成本下降一倍。欧洲最大问题是没有铁塔去安装太重的设备，欧洲旧房子很多，只能在房顶上安装，设备一定要轻。我们发明SingleRAN以后，分布式基站一下子获得了欧洲的欢迎，欧洲就购买我们的产品。” （2019年7月23日，《任总接受BBC纪录片采访纪要》）

3）客户需求导向的胜利

华为从国内市场到国际市场的转型，极大地拓展了生存空间。正是海外市场的快速增长，有力地牵引华为走出了困境。

通过从技术导向到客户需求导向的转型，华为重新回到了正确的轨道上，保证了可持续发展。华为完全有理由期待明天会更好！

华为第二个10年成功之道

华为第二个10年的成功，主要有两个原因：

一方面，提炼并不断完善核心价值观，统一了全体员工的思想和认识，极大地提升了团队凝聚力：共度时艰、同心同行；

另一方面，充分认识到了“企业间的竞争，说穿了是管理竞争”，坚持进行管理变革、持续提升核心竞争力。

1.     华为核心价值观演变

任何企业的文化基因，都会深深地烙上该企业创始人的印记。华为核心价值观，很大程度上也是受着任正非世界观、价值观的影响。

任正非出生于教育家庭，父母都是教师，父亲还曾任中学校长。知识就是力量，是父母给他灌输的核心价值观。2001年2月8日，任正非在《我的父亲母亲》一文中，回忆起文革期间正在上大学的他，偷偷回家看父母后离别时的情形：

“第二天一早我就走了，临走，父亲说了几句话：‘记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。’”

1998年以前，响应党中央科教兴国的伟大号召，任正非和那个时代的柳传志、张瑞敏等企业家一样，都不约而同地选择了将“产业报国，科教兴国”作为企业的核心价值观，家国情怀把国家的命运和企业的命运紧紧联系在一起。

1）华为基本法

在华为核心价值观演变过程中，1998年发布的华为基本法，是第一个里程碑性质的事件，在两个方面起到了重要作用。

一方面，华为开始有了自己明确的使命和价值主张，用于统一华为员工的思想和认识。在华为基本法的开篇部分就明确地定义了：“追求、员工、技术、精神、利益、文化和社会责任”等七条核心价值观，解释清楚了华为的愿景、使命，以及“华为是谁，华为从哪里来、到哪里去”等一系列问题。

另一方面，明确提出为了可持续发展，要用10年时间使各项工作与国际接轨。通过淡化企业家的个人色彩、强化职业化管理，把任正非的华为，变成华为的任正非，让制度和规则守望华为，而不是让任正非守望华为。这也是接下来10年里，华为持续进行管理变革的思想基础和理论依据。

1998年，任正非在《正是浪费造就了华为》一文中总结说：

“华为公司已经确立了企业核心价值观，经过十年的努力，我们的核心价值观已经被广大员工所接受。我们以前说的做不到，或是做到了却要打折扣，现在开始说的和做的差不多了，比较吻合一致了，比较能够自圆其说了。

我们的企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不断自我优化自成体系，一旦能自圆其说之后，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。新的企业后继人，势将顺应、继承和管理这个组织流永远长流下去，我们的华为公司怎么会垮掉呢？我坚信华为红旗永不倒！”

2）与国际接轨

华为基本法明显带有中国特色。华为的冬天之后，华为开始从国内市场到国际市场转型，从技术导向到客户需求导向转型，华为的愿景、使命和核心价值观开始与国际接轨，并且更加强调客户意识。

2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告《华为的愿景、使命、价值观》，更新了华为核心价值观：

“华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。

华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。

使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

战略是四个方面：

1.为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。

2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。

3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”

比较1998年华为基本法定义的核心价值观，与2004年更新后的核心价值观，可以发现：

华为基本法明显带有中国特色，有着较深的任正非个人痕迹，那些稍显突兀的话就是典型的任氏语言：

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……

更新后的核心价值观蕴涵着愿景、使命和战略，对华为的企业文化进行了提炼与升华，更为简单、聚焦，与国际接轨。

华为基本法用得最多的词是“我们”，核心价值观七条合计643个字中，“我们”就出现了9次：使我们成为世界级领先企业、我们将永不进入信息服务业、我们坚持以精神文明促进物质文明的方针……

更新后的核心价值观，出现最多的一个词就是“客户”，短短245个字中，“客户”就出现了6次。使命是：聚焦客户关注的挑战和压力、持续为客户创造最大价值；战略是：为客户服务是华为存在的惟一理由，客户需求是华为发展的原动力，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。

“我们”是以自我为出发点的，由“我们”变成“客户”，这是一个重大转变。过去，华为总是在讲：我们要干什么，我们怎么做，我们主张什么，我们坚持什么；现在，华为由“我们”转向“客户”，这不仅是思考基点的转变，使得华为的出发点和立足点都发生了转变；而且回到了以客户为中心的正确轨道上来，支撑了华为的可持续发展。

3）核心价值观是华为的一大致胜法宝

通过核心价值观统一员工思想，进行企业文化建设，营造良好工作氛围，是华为能够历经波折、走出困境的一大法宝。

2008年6月13日，任正非网络产品线奋斗大会上的讲话：《华为是从失败中走出来的》中总结说：

“挫折和磨难，始终是我们人生的一笔宝贵财富。我们复杂而艰苦的研发经历，一定会使我们的生命放射出光芒。在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。”

2.     华为管理思考与管理变革

华为在对管理进行深入思考的基础上，从两个方面持续进行管理变革，不断将核心价值观落到实处，则是华为能够走出困境、持续发展的另一大法宝：

一方面，通过人力资源管理变革，将“价值创造、价值评价和价值分配”等三个环节构成的“人力资源管理价值链”落到实处，解决人做事的动力问题，体现的是“以奋斗者为本”的核心价值观；

另一方面，通过建设流程性组织，构建完整的流程体系，将“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”落到实处，解决做事的效益问题，体现的是“以客户为中心”的核心价值观。

（1）华为管理思考

1）华为的困惑

1998年，创业10年的华为已经成为了国内电信设备制造商的“领头羊”，却陷入了成长的困惑之中，华为与世界级企业之间仍然存在很大的差距，管理上存在的短板日益制约华为的业务发展：

销售额快速增长的同时，毛利率却在逐年下降；  

客户需求与华为解决方案的差距在扩大，而且在产品开发过程中一变再变；  

产品开发周期是业界最佳的两倍以上；

有相当一部分研发资金所支撑的产品，在上市之前就被取消； 

新产品收入占销售收入的比率，也一直徘徊不前……

华为基本法虽然阐明了华为的追求和愿景，却还没有找到实现愿景、成为世界级领先企业的途径。

“第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”

2）向美国人民学习

1997年年末，任正非带着华为的困惑，到美国访问了休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司，了解了这些世界级领先企业的管理。IBM通过管理变革走出困境的故事，深深地打动了任正非，促使他下定决心、不惜代价地从IBM引进管理咨询： 

“IBM是昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司‘作弄’得几乎无法生存，以至92年差点解体。为了解除困境，励精图志，IBM重新走上改革之路，同时付出了巨大的代价。……

我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味。……

我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

由于长期处于胜利状态，造成的冗员，官僚主义，使之困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。又以年度作计划，反应速度不快。管理的混乱，几乎令IBM解体。华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？这是我们访美的目的。”（任正非，1998年初，《我们向美国人民学习什么》）

3）在理性与平实中存活

在IBM管理咨询专家的帮助下，任正非结合华为的管理实践，并通过系统、全面而冷静的思考，终于确定了华为发展的商业模式，明确了华为管理变革的方向。

“公司的宏观商业模式是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。……

公司发展的微观商业模式就是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。……

既然我们已经确定了商业模型，以及基本完成了流程化的建设，那么我们就要下力气去提高管理效率。”（任正非，2003年5月25日，华为管理优化报《在理性与平实中存活》）

（2）人力资源管理变革

华为基本法主要起草人之一、中国人民大学教授吴春波，1997年5月18日在《华为人》报发表《全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值——〈华为公司基本法〉辅导报告之二》，创造性地把人力资源管理体系的基本框架，总结为相互连接、相互驱动的三个环节：价值创造、价值评价和价值分配，构成了“人力资源管理价值链”。

华为结合自身实践，持续进行人力资源管理变革，逐步搭建起了能够实现“全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值”的人力资源管理体系，堪称理论与实践完美结合的典范。

在“人力资源管理价值链”体系中，科学评价价值是关键环节，因为只有真正地做到了科学评价价值，才有可能合理地分配价值，进一步牵引员工全力创造价值，从而形成良性循环。

1997年，华为发现人力资源管理的滞后制约了公司的发展，从美国合益HAY引进职位与薪酬管理体系，建立起了岗位等级与薪酬水平的对应关系，即“以岗定级，以级定薪”。

1998年，华为引进英国任职资格管理体系NVQ，明确了员工与岗位的匹配关系，不仅解决了员工职业发展通道问题，而且还建立起了科学的薪酬体系，形成了“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的薪酬管理16字方针。

在实践中，华为发现任职资格管理工作量很大，但实际效果却不是很好：

一方面，为了建立任职资格管理体系，需要制定任职资格标准，首先划分职位族，然后划分职位大类、职位小类，接着还要划分级别，而且每个级别的任职资格标准的分界线非常难定，需要花费大量的人力、财力；

另一方面，员工的任职资格或能力，最终还是要通过绩效来证明和体现，否则就如同“茶壶中饺子”一样：中看不中用。

后来，华为在任职资格标准体系中加入了绩效要素，这个问题才得到了较好的解决。

2001年，华为从IBM引进个人绩效承诺PBC（Personal Business Commitment），开始推行绩效管理：聚焦于价值创造，引导和激励员工为公司战略目标做出贡献，实现公司发展和员工成长的双赢；

直到2009年，通过绩效管理变革项目，华为才真正完成了向绩效管理的变革升级，形成了完整的价值评价体系：

什么样的员工（任职资格）；

在什么样的职位（职位评估）；

创造出了什么样的业绩（绩效评价）。

2014年10月23日，吴春波在华夏基石e洞察《华为的管理创新逻辑》一文中总结说：

“在华为有三大评价体系：一个是任职资格评价体系，一个是职位描述体系，一个是绩效衡量体系。一个是英国国家的，一个是美国咨询公司HAY的，一个是美国IBM的，都不是华为的独创。华为最大的创新就是把这三者组合到自己的体系中，最后和报酬挂钩。”

（3）建设流程性组织

 华为建设流程性组织的管理变革，是从1998年与IBM合作开始启动的，主要涉及研发管理变革、供应链管理变革、财经管理变革和战略管理变革等4个方面。

1）研发管理变革

1998年启动的集成产品开发IPD变革，是华为与IBM合作进行管理变革的重点和难点，其作用重大、意义深远。

1998年9月20日，IBM顾问系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大“美式”诊断，直接触及到了任正非的痛处：

1.缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；

2.没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；

3.组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；

4.专业技能不足，作业不规范；

5.依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制；

6.项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥……

虽然IBM顾问的十大诊断一针见血，但是经历了1996~1998年销售额快速增长，在中国通信市场上获得短暂成功的华为人，却没有作为学生应有的虚心和耐心。

在IBM顾问培训的初期阶段，许多员工趴在桌子上睡觉，一部分干部也经常迟到早退；有的员工还没有搞明白IPD究竟是什么概念，便质问IBM顾问这套流程是不是适合中国国情、华为司情，甚至直接挑战顾问：

“华为的业务流程比美国企业的还要先进，因为朗讯、摩托罗拉等美国顶尖企业，在中国通信市场上已经被我们打败了。”

为了让在家门口偶然打了几次胜仗的华为人冷静下来，谦虚地、心悦诚服地拜师学艺，1999年4月17日，任正非在华为公司IPD动员大会上进行了训话：

“我们有幸能找到一个很好的老师，这就是IBM。华为公司的最低纲领应该是要活下去，最高纲领是超过IBM。所以你们大家认为可不可以学习？

一、不好好学习IPD的人要除名

现在有多少人有新的想法能超越IBM的那些请举手，不要怕嘛，我们可以向你学习。当你去实践过以后，比如也能产生900亿以上美金的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习。而眼前你又没有这个能力，你也没有做到，然后你也觉得自己学习不够认真。

1.没有充分理解而想要改变IPD的人 ，请他出去。

2.那些长期不能理解IBM的IPD改革内涵的人，也请他出去。”

在任正非“不换思想就换人”的强势推进下、在“先僵化、后优化、再固化”的管理变革原则指导下，华为IPD管理变革才能够克服重重阻力，得以顺利推进。

2003年12月，IBM顾问完成了为期5年的第一期管理变革准备撤出华为时，华为IPD已经全线贯通，IPD终于融入华为人的灵魂和血液之中，彻底改变了华为人的做事方法：

从产品开发的第一天，从市场到财务、从研发到服务支持……所有责任角色就都参与进来、并在整个过程中行使相应的权力，目标就是满足市场需求并快速赢利。

2003~2008年，经过5年的实践和持续改进，IPD的作用在华为开始逐步显现出来：

研发项目平均周期，从2003年的84周、持续缩短到2008年的54.5周，缩短了54%；

产品故障率，从2001年的17%、逐步减少到2006年的1.3%，减少了92%；

客户满意度，从2003年的79.8分，逐年提高到2007年的85分。

2）供应链管理变革

继集成产品开发IPD变革之后，华为启动了另一项重大的集成供应链ISC变革，华为产品竞争力得到了进一步的提升。

1998年12月，IBM顾问对华为供应链的运行状况，进行详细的摸底调查，发现与世界级企业存在很大差距：

订单及时交货率为30%，而世界级企业平均为90%；

库存周转率为3.6次/年，而世界级企业平均为9.4次/年；

订单履行周期为20~25天，而世界级企业平均为10天左右。

1999年，华为启动集成供应链ISC变革，对标供应链运作参考模型SCOR（Supply-Chain Operations Reference Model），构造集成供应链，建立起了全球供应网络，使华为的供应质量、成本、柔性和客户响应速度，都得到了根本性的改善，有效地支撑了业务的全球大发展。 

2003年12月，IBM顾问再次对华为供应链的运行状况进行评估，评估结果显示：

订单及时交货率已达到65%；

库存周转率上升到5.7次/年；

订单履行周期缩短到17天。

尽管与世界级企业相比尚有一定的差距，但根据IBM顾问的经验，华为在5年内发生了如此重大的变化非常罕见，按照这个速度，华为将提前抵达跨国公司的门槛。

3）财经管理变革

华为素来崇尚产品研发，市场营销能力也十分出色。在20世纪90年代，华为财务部一直扮演着“打酱油”的角色，任正非也曾不止一次地说：“我们的财务只是个账房先生”。

1998年，华为开始进行财经管理变革，在毕马威（KPMG）的协助下，华为实现了财经四统一，并通过ERP建立起了财务共享中心。

“整个公司，在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的‘四统一’，通过在ERP中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结账的能力。”（任正非，2004年4月28日，在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告《华为的愿景、使命、价值观》）

随着华为在国际市场上的持续拓展，传统而粗放的财务管理，越来越成为了制约华为发展的一大阻力。由于华为的财务部门不参与产品定价、成本估算和核算，尽管华为产品质量优越，在海外市场竞标中屡屡夺魁，但是在生产环节中很容易造成浪费，导致成本走高、利润下降，而出现了财务危机：

2003年，利润率还保持着较高的19%，可到了2007年骤降为7%；

2003年，净利润率保持在 14%，2007年则下降至不到5%。

2007年，在一次内部会议上，任正非曾忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”

经过讨论，任正非和华为高管得出结论：要继续向IBM公司学习，不仅要学习IPD等管理模式，更要在财务方面借鉴经验以弥补不足。

2007年，华为与IBM再次合作，启动集成财经转型IFS（Integrated Finance Service）变革，希望通过将财经融入业务的每个环节，使得每一单赚不赚钱、赚多少都能做到心中有数，实现“加速现金流入，准确确认收入，项目损益可见，经营风险可控”的财经管理变革蓝图，以构建全球化的财经管理体系，支撑华为可持续、可盈利的增长。

2008年，华为财经管理变革初见成效，有效控制成本、降低费用，运营效率显著提升，而且回款状况良好、财务风险得到控制：

销售收入达183.3亿美元，营业利润率13%，同比增长3%；

销售收入增长高于成本增长，费用率由2007年的28.47%降至26.7%；

贸易性应收账款增长低于销售收入增长，贸易性应收账款占总资产的比例同比下降5.6个百分点；

截至2008年12月底，现金流已达30.8亿美元。

4）战略管理变革

由于CDMA和小灵通等产品决策的接连失误，从2002年起，华为开始重视战略管理，逐步引进战略管理工具，并在实践基础上持续改进，终于打造出了完整的战略制定和战略执行的方法与平台——业务领先力模型BLM（Business Leadership Model）。

2002年，华为引入美世（Mercer）的价值驱动业务设计模型VDBD（Value Driven business design），用来制定创新性增长战略；

2006年，华为公司引进IBM的业务领先力模型BLM，IBM是把VDBD模型（左半模块）与纳德尔图斯曼组织变革模型（右半模块），集成在一起成为BLM模型：

以领导力为根本，以价值观为基础；

左半模块达成战略共识，以保证方向大致正确；

右半模块展开战略执行，以保持组织充满活力；

从业绩或机会差距、到市场结果，战略复盘迭代改进。

自此以后，华为抓住了一个又一个的战略机会点，几乎没有较大的战略失误、而始终保持业务领先的优势。

5）华为管理变革支撑了全球化战略

华为通过集成产品开发IPD变革进一步增强了产品竞争力，通过集成供应链ISC变革、集成财经转型IFS变革补齐了管理的短板，通过业务领先力模型BLM保证了方向大致正确、组织充满活力，有效地支撑了华为全球化战略，必将引导华为成为世界级公司。

“从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。华为与IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。”（任正非，2004年4月28日，在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告《华为的愿景、使命、价值观》）

最艰难的10年是华为最坚实的10年

华为的第二个10年，是华为走得最为艰难的10年。2019年8月20日，任正非在接受美联社采访，Joe McDonald问：如果把当前危机和2000年小灵通经历的痛苦相比，怎么看待现在的危机？他答道：

“今天的危机应该只有那时十分之一的压力，因为现在我们对度过危机充满信心，那时的危机是不可知的恐惧。”

 华为的第二个10年，也是华为走得最为坚实的10年：

一方面，经历了华为的冬天，历经波折而初心不改的华为人，终于从泥坑中爬起来了，通过开拓海外市场，看到了成为世界级公司的曙光； 

另一方面，华为通过提炼并持续完善核心价值观而凝聚了团队、通过持续管理变革而增强了核心竞争力，有效支撑了华为全球化战略。

华为人充满活力，在方向大致正确的道路上，越走越快、渐行渐远。